如何從控制式管理走向參與式管理

　　90后個性獨立而挑戰(zhàn)權(quán)威。他們自我意識強，在工作中希望有完整的責任和權(quán)限。傳統(tǒng)的權(quán)威在這里不起作用，命令式地布置任務往往會起到反作用。他們追求等而渴望理解。以往的尊卑觀在90后這里不太行得通，因此在企業(yè)管理中，需要盡可能營造一種等的文化氛圍，鼓勵大家發(fā)表意見。

　　因此在工作內(nèi)容設計時，需要盡可能地把工作目標和個人的興趣點結(jié)合起來。90后成就感強而眼高手低。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，缺乏成就感、覺得工作沒什么前途是90后辭職的第二大因素。對90后員工來說，年中評估、年度總結(jié)并不足以調(diào)動其積極性，美國管理者甚至認為員工尋求“每小時的成就感”。

　　在這個“用人環(huán)境劇變，用人理念亟待調(diào)整”年代，企業(yè)應當采取怎樣的人才管理理念與方式，才能使90后群體接地氣，發(fā)揮正能量，逐漸成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱呢?關鍵就是企業(yè)能否從控制式管理走向參與式管理?

　　第一，優(yōu)化工作設計，包括設計員工的工作職責、內(nèi)容和職責的履行方式等。比如在有效的制度約束和文化引導下，海底撈公司一線的普通服務員有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。

　　第二，傾力營造公司內(nèi)部等包容的組織氛圍。比如在聯(lián)想集團，員工無論職位高低，都不會稱呼楊元慶為楊總，而是直呼其名為“元慶”;而那些上了年紀的老聯(lián)想人，一般被稱呼為“X老師”或者“老X”。這打造了上下級之間的一種新型關系，體現(xiàn)了等、信任、民主的管理理念。

　　第三，改變組織方式，有選擇性地實施“團隊的工作方式”對90后群體進行組織管理，使90后群體理解合作的重要性并承擔完整的責任。實踐證明在全面激勵維度里，完整責任對90后群體的激勵作用最為顯著。

　　第四，改變制定和分解目標任務的方式。某公司在目標分解上的做法值得借鑒。首先由上級提出團隊在任務考核期內(nèi)承擔的整體任務目標以及上級能夠提供的資源支持，然后由下屬提出自己的任務維度，自己定任務、自己定獎金、自己管理自己。這充分順應了90后群體自主決策的心理特點，讓他們給自己一個承諾，此種方式激勵效果明顯。

　　第五，實踐中，企業(yè)可以將任職資格和學習成就掛鉤，激發(fā)員工努力學習的愿望;將管理者培養(yǎng)下屬的績效與管理晉升掛鉤;為90后員工提供了一個特別的培訓計劃，在這個計劃中，公司允許他們自主選擇各種實職位，自主決定職業(yè)生涯初期的探索方向;為了讓他們看清楚未來，通過交流式的培訓和溝通，讓90后員工看到他們的前輩從進入公司到目前的發(fā)展過程。