在人力資源http://hr..com/上，一家公司的人力資源經(jīng)理說了這樣一件事：

公司有一負責電腦硬件維護的員工，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人打的費拿來報銷等，讓公司很頭疼。此人工作中業(yè)績雖不突出，但也沒有什么大錯。請問，該如何處理這樣的員工？

此類“頭痛員工”在企業(yè)中不少見，表現(xiàn)也各有不同：有的極度自我，難以相處；有的倚老賣老，藐視管理者的權(quán)威；還有的貪圖蠅頭小利，時時想著揩公家的油等等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公司制度的底線，擾亂工作秩序，導致團隊工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會讓其它員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒，繼而對整個工作環(huán)境產(chǎn)生影響。因此，管理好這些問題員工，不僅僅是管理者的任務(wù)，也牽涉到每一個員工的利益。

專家如是說

針對“頭痛員工”問題，復濟管理咨詢公司總裁王道華先生給該公司管理者提出如下處理建議，僅供參考：

首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識、觀念及體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、第三個。

其次，加強企業(yè)文化建設(shè)。如果說，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準確無誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事間團結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進行考評，長此以往，諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。

然后，觀察問題員工，監(jiān)控改進情況，對長期沒有起色的予以辭退。同重新招募、培訓新員工相比，幫老員工改進現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經(jīng)驗?zāi)艹蔀楣�司的寶貴資產(chǎn)。因此，不要急于作決定，在運行前兩項措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則只好“分道揚鑣”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機會對其進行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。

王道華先生說，上述三條是處理“頭痛員工”一般所要遵循的原則。但在上述案例中，大家還必須注意這樣一個事實：在目前的人才市場上，電腦硬件維護人員已經(jīng)供大于求，不是什么緊缺、關(guān)鍵崗位，換句話說，此人的可替代率很高。所以，雖然此人工作無大錯，但鑒于他的一貫表現(xiàn)，王先生認為，縱容只能使其成為害群之馬，所以，應(yīng)該堅決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性：比如違反公司制度，特別是損公肥私的事例可作為辭退理由，并以此為契機對公司進行整頓，重組隊伍，起到殺一儆百的作用。