從校園文化到企業文化

　　高校企業是一個很有的企業形式，很多知名高校都有自己的企業，比如北大方正、北大同方、清華同方、清華紫光、南開戈德、天大天財，這些公司都是知名的上市公司，普遍都是高科技公司，并且均有一個突出的特點，那就是高層管理人員均來自校方，甚至包括大量的中基層技術和管理人員。

　　高校企業的優勢就在于人才豐富，將產、學、研進行了有機的結合，但是隨著中國市場環境的日益成熟，對企業管理的要求越來越高，很多高校企業都出現了種種問題，從人員任免、治理結構、股權分置、高管激勵等等方面，都出現了很多問題，這些問題的根源，除了有產權不清、治理結構有問題之外，根本還在于高校企業的管理者，往往出身于校園里的教授、專家和學者，從科學研究到企業經營，不是簡單的職能的轉變，而是觀念、思維模式的根本轉變，但一個長期接受校園文化熏陶的人，讓他去接受和塑造企業文化，本身是比較困難的。但這并不是說校園文化就是不利于企業文化的塑造，其實兩者還是可以進行有機的結合。

校園文化與企業文化往往一脈相承

　　高校企業的高層管理人員，一般都來自高校里的技術和管理人員，這些人長期接受校園文化的熏陶，可以說他們的觀念和行為基本上就是校園文化的代表。

　　比如清華同方自誕生始，就秉承清華大學“自強不息，厚德載物”的人文精神，將“承擔、探索、超越”，“忠誠、責任與價值等同”確立為同方企業文化的精髓。

　　清華紫光集團在實踐中，創建了自己獨具特色的企業文化。1993年，隨著集團進入二次創業階段，紫光人把此企業文化概括為：大事業的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的精神、大家庭的感受。這些都與清華大學校園文化的內涵是相通的。

校園文化與企業文化的區別

首先，從表現上來看，校園文化本質上是一種研究文化，更為含蓄和內斂，而企業文化則是一種實踐文化，也就是說再好的理念，也要能夠與管理實踐相結合，要能夠提升企業的管理水平和經營業績。對于從事科技開發的人員來說，彼此的關系相對比較簡單，在校園里面的利益矛盾相對少一些，競爭味道比較淡一些。這與企業文化有本質的區別，企業文化必須為企業的戰略而存在，企業文化的核心就是創新、競爭和客戶導向。

　　比如北大方正的總裁魏新認為，北大文化和北大方正文化不一樣。北大方正起初有很多北大老師，北大方正企業文化不可避免地帶有很多北大文化的東西。北大文化有很多優良的東西，譬如勤奮、創新，都是很好的校園文化。但學校是教書、育人、科研的單位，這和企業很不同，雖然學校和企業都是組織，但由于組織的宗旨和目標不一樣，北大方正的組織文化一定和北大的組織文化不一樣。魏新認為，任何東西都可以調和。他說：“方正過去有比較濃厚的校園文化色彩，方正是從校辦產業成長起來的，現代企業管理方面相對弱些，此外在金融、資本運作方面有所欠缺，魏新把方正的核心競爭力定位在自有知識產權技術的擁有。對于方正的發展來說，我們肯定還要依靠北大，因為北大的生源在全世界也算最好的了，由于方正與北大的天然血緣關系，我們肯定會非常重視這一塊，不會出現厚此薄彼的做法。”

其次，校園文化更類似于一種事業單位文化，比較看重一個人的資歷、資格、人際，有尊師重教的傳統，但是在企業里面，往往更關注業績，業績是一個人收入、晉升的重要依據。

第三，校園文化是一種程序文化，也就是講求計劃、按部就班，企業也講計劃，但是市場的變化很快，企業更強調速度，更強調靈活，也是校園文化與企業文化的一個本質不同。

最后，校園文化是一種使命文化，而企業文化則是一種責任文化。華南理工大學的陳春花教授，對此感受頗深。陳教授從2003年初開始擔任山東六和集團總裁，幫助這家企業實現了從40億到60億的增長，而且一直沒有脫離管理研究工作，她認為：“企業與校園最大的不同是責任感，在企業里，責任是非常清晰，責任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承擔下來，你不能回避;但做研究，是用使命感，很多專家、學者是覺得有使命去傳播知識，用使命去啟蒙大家，用使命去分析問題，談看法。”

變革還是延續?

　　雖然高校企業跟高校有千絲萬縷的聯系，而且可以借助高校的諸多資源，但是這畢竟是兩者截然不同的文化，差異性大于相通性，如果那些從校園里走出來的管理者不能改變自己的思維和行為，很難取得企業經營的成功。高校企業在發展進程中存在嚴重的國有企業弊端，管理不夠規范，產權關系不順，行政干預過多等等問題。

　　當年高校概念股風光無限，南開戈德、天大天財，這些靠高科技和軟件業務起家的公司，在2004年主營收入劇降、凈利潤一瀉千里，潛在問題集中爆發出來。去年5月份方正科技正式對外宣布全面剝離軟件業務，售出方正軟件80%股權。連最具優勢的軟件業務都面臨這樣的尷尬，可見高校企業的競爭力存在極大的問題，而這些問題的根源，就在于企業的管理機制、激勵制度和企業文化。

　　現在是必須變革的時候了，高校企業誕生于高校，但是必須改變“親生兒子”的思維，一定要劃清界限，高校要建立投資、回報、撤出的機制，因為高校的任務是培養人才、研究開發，而不是市場開發和企業管理，這完全是兩個概念，如果不能處理好這個問題，不僅高校梳于教學，造成教學質量下降，還會使高校企業束手束腳，無法施展。

　　高校企業的改革首先也是最重要的就是產權關系和治理結構的改革，清華大學最近采取了校企取消“清華”冠名的做法，這有兩個實際意義：一是解決國有資產管理主體缺位的問題，要按《公司法》及國家有關規定的要求，完善校辦產業各項管理制度，建立以資本為紐帶，產權清晰、權責分明、校企分開、管理科學的現代企業制度;二是改變過去學校對企業的管理模式，從行政的隸屬關系、上下級關系，變成以《公司法》為依據，以出資額多少行使相應的股東權力，學校與企業是平等的民事主體關系。

　　產權明晰后，高校企業應該逐漸成為獨立的面向市場的企業組織，建立人才招聘、培養、激勵、淘汰機制，完全市場化運作，尤其是在人事安排上，一定要面向市場，建立職業經理人隊伍，只有人換了，觀念和行為才能徹底改變。筆者畢業于天津大學管理學院，對于天大天財這樣的公司非常的了解，里面的很多高管都是管理學院博導、碩導，下級是自己的博士、碩士，基層技術和管理人員都來自某些系，上下級之間都是同學，甚至是一個專業，這樣的近親繁殖企業，很容易造成企業人浮于事，所以這么多年來，企業發展越來越差。

　　可以說，企業文化與校園文化，是有本質的區別，作為高校企業的管理者，一定要對此有清醒的認識，以對校園文化做一定的繼承，但是必須按照企業自身的特點和要求構建新的企業文化，這樣才能符合企業的發展規律。