企業文化在績效考核中的作用淺析

企業文化在績效考核中的作用淺析

　　設計公司在績效管理體系時，設計者一般會把主要精力花費在如何把績效管理體現設計得更加科學、完善的問題上。他們設計的績效考核指標、評價標準、應用方法等往往會相當科學、完善，可是實施后，卻往往不能收到預期的效果。其實，為公司設計績效管理體系就像給一個人做鞋子，不能光去考慮鞋子做得是否漂亮，更重要的是要讓鞋子合腳。本文就是要從績效考核體系如何適應公司的企業文化淺談一些自己的思考。

一、項目背景介紹

　　北京某公司是北京市西城區一家區屬房地產公司，2010年由五家區屬企業合并而成，所謂的“先有兒子，后有老子”。在這樣的復雜的背景下，該公司在經營三年以來，形成了自己獨特的企業文化。它在經營管理中所存在的各種問題往往牽一發而動全身，實際上存在諸多深層次的原因。

　　該公司成立之初，就請我們公司設計過一套薪酬績效管理方案，目前，公司已經經營了三年，這套方案幫助公司完成了從六家公司合并到公司初期發展的平穩過渡。平穩過渡完成之后，公司的管理中存在的各種問題及矛盾逐漸顯現出來，并且公司管理正面臨著戰略轉型——從操作型管控轉為戰略管控。以上諸多因素疊加以及外部環境的急劇變化，使該公司領導感覺到有必要對現有的薪酬績效體系進行重新設計和優化。

　　在這樣的背景下，我們華博咨詢項目組承接了此次任務。我們就公司的管理現狀進行了一系列訪談和調研，針對管理中存在的問題提出了診斷方案。目前我們的工作已經進入方案設計階段，在此階段，通過跟客戶的多次及深度溝通，我深切地感覺到公司的企業文化對方案設計的影響。以下是我對企業文化對績效考核方案設計的影響的一些思考。

二、績效管理關鍵問題梳理

　　由于公司的歷史沿革，由于傳統的企業文化的影響，該公司在績效管理中存在諸多問題。

　　(一)自下而上形成一系列考核體系文件

　　由于“先有兒子，后有老子”，新成立的公司的職能部門對下屬公司的業務把控能力不強。公司雖然已經制定了戰略，但投資發展部門在制訂年度經營計劃時，并非按戰略的關鍵成功要素分析及對下屬公司業務的了解制訂年度經營計劃，而是先由下屬公司根據自己公司的業務情況上報年度經營計劃，再由總部綜合平衡形成。這樣制訂的年度經營計劃難以支持公司戰略，也難保不會偏離公司發展的戰略方向。

　　具體到部門內每個崗位的考核指標，也是每季度由被考核人報給人力資源部門。考核指標多數只是工作職責的羅列，而非其真正意義上的“指標”。當然，這其中一部分原因是由于業務部門隨著工程進展工作重心會發生較大的變化，有必要進行調整。但是這并不是公司所有部門的工作特點，例如，公司的職能部門的工作內容相對穩定。而且，無論工作內容如何調整，考核指標都應該由公司的經營計劃分解而來，否則，就無法傳導公司的經營壓力，也就失去了考核的意義。

　　(二)績效考核流于形式，與薪酬掛鉤不緊密

　　我們查看公司的考核記錄時發現，公司的大部分員工的考核成績都是優秀和良好，得“合格”的人寥寥無幾。這樣考下來，公司的人幾乎都能拿到接近全額的績效工資。這是因為被考核者的業績都很好嗎?我們認為不是，其實這有兩方面原因，一是某些領導對績效管理的認識不到位，打分隨意，沒有認真履責;二是，由于公司的企業文化，公司的人都很注重維系彼此的關系，都很照顧對方的面子，且不愿意拉開差距，不愿意“處罰”，因此即使被考核人的業績很差，也基本能得到“合格”。因此他們通過績效考核難以區分出“優劣”。當然，我們進行績效管理的目的是要改善績效，并非是單純地區分“優劣”。但是，這樣進行績效考核顯然難以達到改善績效的目的。

三、企業文化的影響

　　這些問題要尋求技術解決方案并不困難，但難以轉變的是人的觀念，是公司傳統的企業文化。在現階段，要想使績效考核方案落地，要想取得好的績效管理效果，就必須充分考慮公司目前的企業文化的影響。

　　這些顯而易見的問題在公司的績效管理中存在了這么長時間是有它的深層次原因的。公司剛由六家公司合并成立時，顯然是先要維持現狀，才有機會考慮將來的發展。因此維系彼此的關系，照顧對方的面子等做法是很重要的。現階段，公司要想健康發展，就要進行管理創新，但是在一定程度上還要適應公司的企業文化。

四、新思路的探討

　　要通過技術手段解決這些問題并不是特別困難的事情。在這里我們可以探討兩種思路。一種是“部門獎金包的”(獎優罰劣)方案，另一種是獎優慎罰劣的方案。

　　例如，在自上而下目標分解的基礎上重新梳理績效考核體系文件，對于考核結果應用的問題，我們可以探討使用“部門獎金包分配”的形式。

　　所謂的“部門獎金包”其實是把部門內各崗位人員的績效工資基數加總形成的。考核結束后，匯總部門每個人的考核系數，然后把考核系數相加作為分母，每個人的考核系數作為分子，用這個分數去乘以獎金包總額，就得到了每個人的績效獎金。為了解決每個人獎金基數不同的問題，計算時可加入績效基數平衡系數。績效基數平衡系數是選取部門內績效工資最低的績效工資額度作為基數，其他人的績效工作額度與之相除就得到一個倍數，然后把倍數相加作為分母，每個人的倍數作為分子就得到了績效基數平衡系數。因此，部門內個人的績效工資的計算公式可表示如下：

　　個人季度績效工資=部門績效獎金包×個人考核系數/部門內個人考核系數之和×績效基數平衡系數

　　這種方法的優勢是能在部門內實現獎優罰劣，激勵效果很強。但是在公司目前的企業文化背景下，這種方法的推行需要公司的領導人下定決心力推才可能實現。

　　公司的人不喜歡“減分文化”，更喜歡“加分文化”，為此，我們可以換一種思路考慮問題——“獎優慎罰劣”。

　　所謂的“獎優慎罰劣”就是在現有的評分機制下，制定明確的評優標準，對績效考核得到優秀的人，提高考核系數，使其有機會拿到高于基數的績效工資。這必然會激勵員工努力工作，在現有的基礎上跳一跳，以拿到更高的工資。這也能在公司里起到更好的業績導向作用，達到改善績效的目標。但是需要注意的是，使用這種方法時可能會突破工資總額，因此要加強對工資總額的控制。

五、解決方案

　　俗話說鞋子合不合適只有腳知道，進行績效方案設計時，不能單純地考慮方案的完美、技術的先進，要結合企業的具體情況，具體問題具體分析，為企業縫制出合腳的鞋子。