員工管理之6B模型

　　知識經(jīng)濟時代，管理者愈發(fā)意識到，無論是立穩(wěn)腳跟，還是基業(yè)常青，最關(guān)鍵的驅(qū)動因子歸根結(jié)底就是員工，員工整體價值的現(xiàn)狀和走勢實際上在相當程度上影響著企業(yè)現(xiàn)在和未來的行走曲線。因此，曾經(jīng)不起眼的員工管理變得越發(fā)具有戰(zhàn)略意義。人力資源管理大師Ulrich基于對全球人力資源管理理論和最佳實踐的追蹤研究，提出員工管理之6B模型。

一、員工聘用(Buying)

　　就員工管理而言，員工聘用可謂是第一道關(guān)口。俗話說，良好的開始是成功的一半!因此，如果人力資源部門對此不嚴格把關(guān)、不精挑細選的話，那么即使公司未來提供再好的培訓(xùn)、激勵、輔導(dǎo)和溝通，一切都將無濟于事。通常而言，員工聘用環(huán)節(jié)應(yīng)聚焦如下三項重點工作：

　　第一，擴展企業(yè)人才庫。企業(yè)不但可以借助諸如獵頭公司、行業(yè)協(xié)會的外力獲得豐富的行業(yè)人才信息，亦可利用各種內(nèi)部渠道廣開門路。此外，離職員工這一渠道也是企業(yè)不可忽視的一環(huán)。例如，摩托羅拉的HR部門就設(shè)有一項針對離職員工的“90天”制度，即如果員工離開公司90天內(nèi)能夠重回公司，則以前在公司的工齡還可繼續(xù)計算。這是因為摩托羅拉認為：許多人都有出去看一看的想法，尤其是年輕人，都想到外面體驗，許多年輕人在外面學(xué)到新知識，回來后反而會更踏實地工作。為了更好地完善這一制度，人力資源部明文規(guī)定：在人才離職60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。

　　第二，大打情感因素等非財務(wù)手段牌以吸引人才加盟。如企業(yè)高管親自參加面試，或邀請應(yīng)聘員工共進工作餐，以體現(xiàn)公司對于員工的尊重與重視;有的企業(yè)則向應(yīng)聘者描繪公司人性化的企業(yè)文化以及對員工個人生活的關(guān)懷舉措，如杜邦公司針對雙職工提供的兒童保障與家庭照料服務(wù)，以此拉公司與應(yīng)聘者的心理距離。

　　第三，給予新員工系統(tǒng)的入職引導(dǎo)。對于新入職的員工，除了應(yīng)盡快為其提供必備的行政用品，還可通過團隊交流、塑造快速成就感、及時對其工作績效給予評定與反饋等方式加速新員工與公司的融合。同時，新進員工往往會從不同的視角看待公司的方方面面，能為企業(yè)運營的改善帶來嶄新的觀點。因此，人力資源部及其直線經(jīng)理應(yīng)加強與新員工的正式或非正式的交流，多多傾聽他們的想法和建議。

二、員工塑造(Building)

　　“原材料”采購?fù)戤叄�下一道工序便是通過培訓(xùn)和發(fā)展兩個途徑對其進行高質(zhì)高量的加工打磨，使其成為企業(yè)合格的“成品”。

　　員工培訓(xùn)。要保障培訓(xùn)的有效性，人力資源管理者不應(yīng)忽視以下問題：培訓(xùn)對象是誰?培訓(xùn)老師是誰?誰負責培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計?培訓(xùn)應(yīng)涵蓋哪些主題內(nèi)容?培訓(xùn)將采取怎樣的方式?培訓(xùn)應(yīng)對參加者起到怎樣的作用?唯有將這些問題做到了然于胸，員工培訓(xùn)工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高員工塑造的效率和效果。

　　員工發(fā)展。一方面，企業(yè)應(yīng)輔導(dǎo)員工，幫助其養(yǎng)成制定個人發(fā)展計劃的慣;另一方面，企業(yè)也應(yīng)為其提供輪崗機會或安排其參與臨時性項目小組，加速他們能力的提升。以花旗銀行為例，公司重點培養(yǎng)的管理培訓(xùn)生均有機會參與國際輪崗計劃，外派到其他國家的專門性員工發(fā)展機構(gòu)或分公司進行3-12個月的學(xué)習(xí)或輪崗，以拓寬視野，增強其國際化與全球化意識，同時進一步提升其管理技能。

三、外援借用(Borrowing)

　　在這個快魚吃慢魚的時代，在這個外包大行其道的時代，企業(yè)并不需要全職雇用發(fā)展所需的所有人力資本。實際上，通過借助虛擬團隊、租用外援等新興方式，往往能取得事半功倍之效。

　　確定標桿。它山之石，可以攻玉。通過在行業(yè)內(nèi)尋找一個標桿，對其進行實地考察，了解其真實的內(nèi)部管理以及各方面最佳實踐，而非僅僅從PPT演示中獲得只言片語。

　　雇用“外腦”。行業(yè)專家、咨詢顧問都可以充當企業(yè)的外腦。他們具有深厚的專業(yè)技術(shù)和項目經(jīng)驗，既能夠拋出深刻的問題，也能提供獨到的見解。因此，企業(yè)在難度較大、深度較廣等項目上應(yīng)充分借助這種外力。但在借用外腦時，企業(yè)也應(yīng)制定條款明晰的合作協(xié)議，包括明確的交付成果、工作完成時限、項目進程監(jiān)控等事項以資管控。

　　服務(wù)外包。核心競爭力告訴我們應(yīng)當聚焦自己的長板，應(yīng)當將非核心工作進行外包。這不但能使企業(yè)輕裝疾行，更能創(chuàng)造出更多的價值。以寶潔公司為例，其以30億美元的價格與惠普公司簽訂了為期10年涉及全球50個國家1850名員工的IT服務(wù)外包協(xié)議。此舉旨在將雙方的核心優(yōu)勢最大化，真正實現(xiàn)有機成長。

四、裁員(Bouncing)

　　組織如人，擁有一個健康的體形才能健步如飛。因此，當宏觀經(jīng)濟或者行業(yè)整體形勢吃緊，或者企業(yè)運營吃力，或者某些員工的業(yè)績總是不能達標之時，裁員在所難免。不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。

　　“帶薪離職”型裁員。例如，美國一家知名的顧問公司試行一種“自由離職”措施，按照規(guī)定，員工可以自由選擇6-12個月的長假期，在放假期間，員工可以領(lǐng)取20%的工資以及其他各種福利，等經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，員工可再回到工作崗位。

　　用自愿減薪代替裁員。裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%.

　　自愿離職裁員。在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。10月份，美林證券公司也向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。

　　向下派遣式裁員。把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個辦法，日本NTT集團正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。

五、人才挽留(Binding)

　　在這個秋波頻送、人才爭奪日益白熱化的年代，如何讓員工特別是優(yōu)秀員工把根留住，成為了考驗企業(yè)和人力資源部的一道難題。俗話說，得人心者得天下。而要真正贏得員工的芳心，企業(yè)應(yīng)當注意以下環(huán)節(jié)。