人才管理請神容易送神難

　　企業喜歡用“神仙”，自有類“神仙”的人好用。

　　T+理論中，類“神仙”有兩種：一類B01型。這類型的人特點是執行力強，雷厲風行，擅打硬仗，攻堅能力極強。適合企業中許多關鍵的崗位。這個類型的人，在企業中往往會很快的出類拔萃，績效卓越，繼而被委以重任。企業如果想尋找“神仙”式的人才，是最好的人選。

問題是，老天歷來就會衡人的優劣勢，有一利就有一弊。

　　B01型的員工，一旦被委以重任，就容易野心不斷膨脹，獨斷專權，結黨營私，自立山頭，許多企業就是因為重用了這類人才，最終難以收場，或引起巨大的損失。

　　比如，華為集團的李一男“港灣事件”：1993年，華中理工大學少年班的李一男碩士畢業后進入華為研發部，憑借出色的技術、業績及領導能力，1995年升任華為中央研究部總裁、公司副總裁，1998年任華為公司常務副總裁，1999年任華為電氣股份有限公司總裁。2000年離開華為，獨立創辦北京港灣通信公司，自主研發、生產和銷售，剛一起步，年銷售額就達到2億元，兩年就得到10個億的風險資本。

　　李一男確實是個技術天才，在華為作為科技創新的領軍人物。從1993年進入華為后可謂步青云，憑借出色的技術、業績及領導能力，短短5年便進入了華領導層。無論是技術開發、招聘計劃、還是市場策劃，包括全球性的市場擴張戰略的拍板，李一男都是核心決策層中的一員，甚至很多時候就是直接來自于他的決策。

　　如此巨大的權力使得李一男野心膨脹，最終不甘人下，背叛華為，他挖走了華為100余名頂尖的研發和銷售人員，創辦了港灣網絡有限公司，成為華為在企業級數據通信市場的主要對手之一。

　　李一男的“港灣事件”對華為，尤其是對任正非本人的傷害非常之大，B01型人的才華如果用在了非正常競爭之中，對其所服務之企業的危害可見一斑。

再看聯想集團的“孫宏斌事件”。

　　孫宏斌個人能力出眾，進入公司后迅速成為了企業部的負責人，是被柳傳志寄予厚望的新生代，但是對成功的渴望和對權力的欲望卻使他走上了一條不歸路。

　　孫先是以企業部的名義辦了一份《聯想企業報》的內部刊物，對原先的《聯想報》熟視無睹，還發表了“企業部的利益高于一切”等極端錯誤言論。他在公司內部拉幫結派，培養親信，以“蠶食的方式”，侵入本來屬于公司總裁室的人事權力，自行其是地任命下屬經理，由先斬后奏而至斬而不奏，私自調進三人作為他的心腹，并要求企業部的員工對孫一人負責。

　　大家都說孫是“領袖型的人物”，不僅聰明而且英明，別人對他的話要苦思冥想，才能悟出真諦。說到得意的地方，不由得把孫和萬潤南、柳傳志并列在一起，后面兩人都是中關村的成名人物。現在孫的屬下經過一番分析，結論是：“孫絕對第一，萬第二，柳第三。”因為“孫用能人，給大家一個能成事的舞臺。而柳傳志身邊都是庸人，把住權力不放手”。

　　面對這種情況，柳傳志認定孫宏斌已在另一條道路上越走越遠，聽之任之必會后患無窮。于是決定將孫調離企業部，并勒令其以“低姿態”進入業務部，“不許成立新的單位或帶人進去”，希望其能懸崖勒馬，發揮自己的才干�？僧斄�在北京大學芍園召開的企業部會議上宣布這個決定時，孫無法接受這個安排，沖突爆發，孫與柳徹底決裂。

　　“芍園發難”以后，雙方“就開始了一環扣一環的斗爭”。結果沖突雙方兩敗俱傷：孫被判入獄，柳也不得不推遲其“接班人”計劃。

李一男與孫宏斌都是B01型人。

　　對此類人才，最好的辦法就是“制衡”，以團隊的分工制衡，弱化其獨立的能力。

　　另一類“神仙”類型為A02思維類型型。這類型人特點是具有極高的人格魅力，具有前瞻性和行動力，善于捕捉先機;且有極好的演講口才。經常是被初識者引為知己，相識恨晚。

　　這個類型的人，做董事長是最佳人選，不善執行。TCL的李東生就屬于這個類型，假如李東生們知道自己的弱點，用一些與自己的優勢互補的執行者，那局面可能就會兩樣了。

　　更遺憾的是，企業做董事長或做戰略的人選并不多，而需要太多的執行者，這個類型的人就往往被企業以“神仙”的身份被請進，新鮮了一段時間，在他的理論(演講)被賣完了的時候，卻很快的由于執行力不好，老板或企業期望值的落空而凄慘的離開。

　　“神仙”好像似有，有好像似無，總之，請“神”容易送“神”難啊!