并非每個(gè)員工都適合當(dāng)指揮官

　　對于一家企業(yè)來說，人才梯隊(duì)培養(yǎng)的重要性無庸置疑。

　　我們都知道，人，是企業(yè)里最重要的資產(chǎn)。

　　國人在潛意識里難逃“官本位”，在老百姓的心目中，“當(dāng)官”仍是一件頗為榮耀的事情。

　　落實(shí)到企業(yè)里，就是非得混到手上有幾個(gè)下屬不成，名片上要有主管、經(jīng)理的頭銜，這才叫“混”得好。

　　于是，有些企業(yè)便以“升遷”作為穩(wěn)定員工的法寶，殊不知粥多僧少不說，有些人卻是恰恰最適合當(dāng)下屬的，而非指揮官。

　　“最好的例子是美國在第二次世界大戰(zhàn)期間的偉大的戰(zhàn)斗英雄喬治.巴頓將軍。他們是美國最優(yōu)秀的部隊(duì)指揮官。

　　然而，當(dāng)別人提議他獨(dú)立指揮軍事行動(dòng)時(shí)，美國總參謀長喬治.馬歇爾將軍(在美國歷史上，他可能是最成功的伯樂)說：“巴頓是美國陸軍有史以來最優(yōu)秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官。”

　　在我們的日常工作中，類似的情形屢見不鮮。

　　明明是非常優(yōu)秀的明星員工，一提拔上來擔(dān)任管理者，就似乎變了個(gè)人，當(dāng)事人對工作也越來越?jīng)]自信。重新再把他(她)放回原來的崗位，他(她)就又生龍活虎了。

　　拋開任職管理者和作為一個(gè)普通員工應(yīng)掌握的知識技能的差距，思維方式方面的差距，真實(shí)的現(xiàn)實(shí)是，并非每一個(gè)優(yōu)秀的員工都可以，或都應(yīng)該被提拔為指揮官的。

　　對于有些人來說，最恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)身份恰恰是下屬，絕不是獨(dú)立指揮官。

　　千萬不要以為什么人都可以，或都應(yīng)該能擔(dān)任好一個(gè)指揮官，作為企業(yè)決策者，需得因地制宜，根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)安排適合他(她)的崗位，如此才可能將員工的潛力最大限度的釋放出來。(楊柳君原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，如若轉(zhuǎn)載敬請注明作者與出處，謝謝!)

　　正如德魯克所言：

　　“有些人最適合當(dāng)下屬”。

　　“有些人只有作為團(tuán)隊(duì)的一員才能發(fā)揮最大的作用。有些人可以在教練和導(dǎo)師的崗位上做出非常出色的成績，而有些人完全不勝任導(dǎo)師的工作。”