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    從控制到失控的管理藝術(shù)

    更新:2023-09-16 09:24:56 高考升學(xué)網(wǎng)

      眼看著就要入冬了,而中國企業(yè)的冬天仿佛還看不到頭,而剩下的企業(yè)一直在追問一個問題:什么樣的改善才是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營所必須的?

      傳統(tǒng)的改善手法沿襲工業(yè)化生產(chǎn)時代而來,從控制的角度設(shè)計(jì)包括工作流程、管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、信息技術(shù)以及工作場所工效上的改進(jìn),但這一切并沒有出現(xiàn)生產(chǎn)率的大幅提升,以提高效率和稀釋成本為手段的管理改善技術(shù)尤其對急于擺脫困境的企業(yè)來說,根本無濟(jì)于事。

      德魯克在生命走到盡頭之際,強(qiáng)調(diào)提升知識工作者的生產(chǎn)率是“21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)”,這句話是什么意思?從勞動密集型企業(yè)到知識密集型技術(shù)的轉(zhuǎn)型過程中,制造業(yè)有益的嘗試就是通過大量的智能機(jī)器的介入,取代人工,使機(jī)械性工種的人數(shù)越來越少,很多技術(shù)含量低的崗位對人的依賴變得越來越弱,以往只是生產(chǎn)型崗位的問題慢慢不重要了,這時,技術(shù)類崗位的問題開始暴露出來了:一是技術(shù)類人才的技能是否達(dá)到應(yīng)有水平?二是技術(shù)類人才是否拼勁全力?第一個是能力問題,第二是態(tài)度問題。問題是現(xiàn)實(shí)并沒有給企業(yè)留下太多考慮的空間。

      我們可以用QC手法,用IE手法,用勞動生產(chǎn)率去測量單位時間內(nèi)產(chǎn)品的出貨量,但我們永遠(yuǎn)無法控制一位知識類員工的產(chǎn)出,以績效主義者奉行的名言來說:“你不能測量就不能管理”,套用這一公式,意味著,傳統(tǒng)的管理工具在知識類員工的管理面前變得更加舉步維艱,或者我們從源頭就開始誤入了歧途?

      站在人性的角度來說,所有的責(zé)任感源自于對自己負(fù)責(zé),以控制監(jiān)督為主的管理學(xué)更可能帶來的是反監(jiān)督與反控制,而真正要使個體自發(fā)的產(chǎn)生責(zé)任感,主動提升績效產(chǎn)出,唯一的做法只能是失控,并付予個體發(fā)展充分的空間,建立在自私基礎(chǔ)上的設(shè)計(jì)最終喚發(fā)出對其他個體的責(zé)任,這是一個悖論,但它恰好符合了人的自我管理的最初動因。

      設(shè)想一家企業(yè)給知識類員工完全滿足其想象力的發(fā)展空間,那員工必然會全力以赴,并激發(fā)出前所未有的潛能,態(tài)度算是解決了,可是能力呢?是的,這是最讓企業(yè)傷透腦筋的地方,你如何讓一家充滿三流人才的公司完成一個一流的管理,并做出無數(shù)一流的產(chǎn)品?

      這個問題本身已開始涉及到失控的“玩法”了,所以我們有必要確認(rèn)一下三流人才的界定方式,之所以是三流人才,除開態(tài)度以外,一可能是工作習(xí)慣問題,二可能是工作能力問題,這是從個體行為模式的角度來看的,從企業(yè)的角度來看成因,還有一種可能是對企業(yè)原有的游戲規(guī)則不適應(yīng)所造成的。

      對于態(tài)度方面的問題按前面的思路就不再展開,問題是后三種可能,工作習(xí)慣與工作能力是內(nèi)生因子帶來的,除非自己改變,任何來自外界的壓力是很難在短時間起作用的,有些員工在一家企業(yè)做砸了換一家企業(yè)繼續(xù)按老方法做,而企業(yè)管理方法方面的原因相對來說是比較好解決的,說倒底,失控管理首先必須解決的是有關(guān)于“信任”平臺的搭建問題。企業(yè)與員工雙方行為的自律,規(guī)則的清晰化,相互的信任使成本降至最低。

      觀察日本與德國企業(yè)的做法,我們發(fā)現(xiàn),他們有一個共同點(diǎn),就是員工對自己工作的尊重和敬畏,相反中國員工更多的是基于工作報酬的責(zé)任,兩者之間的差別為什么這么大呢?仔細(xì)比對日本和德國,你會發(fā)現(xiàn),這兩個國家的員工社群化的程度很高,也就是說在專業(yè)領(lǐng)域里相互間的熟悉程度很強(qiáng),哪怕在一家企業(yè)辭職了,通過相互間的介紹進(jìn)到另一家企業(yè)的可能性很高,所以個人信用與個人品牌成了員工職業(yè)生涯追求的終極目標(biāo)。

      對比現(xiàn)在的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)來看,你想到了什么?是的,以失控設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)的管理技術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下,績效提升幾個必然的步驟:

    第一:提供員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的自主平臺,以結(jié)果為導(dǎo)向,去中心化,盡量減少中間層級,讓組織變得更為靈敏。

    第二:以盡可能的能力采集員工業(yè)績數(shù)據(jù),為其建立業(yè)績檔案。

    第三:提供員工自我管理所必須的管理技術(shù),幫助其成長。

    第四:使內(nèi)部一切規(guī)則透明化,簡單化,復(fù)雜的制度催生的不是信任而相互間的防備

      見過牧羊過程的人都知道,只要管好頭羊和尾羊,整個羊群就可以朝著既定的方向進(jìn)發(fā),這是控制學(xué)的手法,現(xiàn)在的企業(yè)更象是一條多觸角的章魚而非在頭羊帶領(lǐng)下的羊,你完全不知道哪一個方向適合你,所以我們在看企業(yè)的戰(zhàn)略章節(jié)時,往往是最亂的,既想縱向一體化,又想橫向多元化,十分糾結(jié),確實(shí),你以為是一家傳統(tǒng)的制造型公司,仔細(xì)一看,它原來是一家物流公司,你再看一家物流公司發(fā)現(xiàn)它原來是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。所有的業(yè)務(wù)都在不斷的變遷與挪移。現(xiàn)在的管理技術(shù)怎么管,只有在失控的藝術(shù)下,學(xué)習(xí)章魚的活法,增加敏感性,給予員工充分的發(fā)展空間,建立信任平臺,簡化規(guī)則,可以預(yù)見的是,誰能更早的完成了這個蛻變,誰就能占領(lǐng)未來市場的先機(jī),并獲得在這個時代持續(xù)經(jīng)營的動力。

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