管理80后 企業新挑戰

　　對80后、90后新生代員工的管理已經成為企業倍感困擾的一個問題。究其原因，“60后”管理層的“英雄式領導”和“80后”新生代的個體化傾向之間存在巨大差異。

　　要更好的管理新一代員工，管理者們需要調整傳統的管理和領導方式，管理制度不要帶上太強的領導者個人色彩，也要避免英雄式、權威式領導風格，多采用參與式的、授權式的領導風格。

新生代員工的管理頻頻出問題

一、80后員工漸成職場主力，管理問題隨之涌現

　　根據《中國統計年鑒》，在1980至1989年之間出生的人約為2.04億，按照22歲大學畢業這個年齡計算，80后基本都已完成高等教育走入職場漸成主流

　　80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智聯招聘的職場調查表明，其中三成1980年出生的職場人已經擔任主管以上管理崗位，在企業中發揮越來越重要的作用

二、80后由于其價值觀和個性與前輩管理者的顯著不同，成為企業管理新挑戰

　　目前，大部分企業的核心領導為50后、60后，他們采取的傳統管理哲學和管理方式在招人、留人、激勵人方面表現欠佳

　　新一代員工在工作中表現出一系列忠誠度缺失的現象，例如頻繁跳槽、缺乏責任心、不夠敬業

三、對80年出生的職場人的調查顯示，將八成都有過跳槽經歷其中，兩成人表示自已換過一次工作，兩成人表示自己換過兩三次工作，還有一成人表示自己曾經換過6份以上工作。

CEO眼中的80后

80后為何難管?

一、“80后”新生代與“60后”管理層價值觀念的巨大差異必然導致矛盾產生

　　首先，“60后”為代表的核心領導管理哲學以“英雄式領導”為主流。在對國內多家企業的最高領導的一項調查中，在回答“哪些人對你的管理理念形成的影響最大?”這個問題時，被訪人體積最多的是曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。

　　這類領導者的領導行為表現為依賴高度集權和超凡的個人能力進行管理和領導，是一種英雄式領導。

　　在過去的20多年中，英雄式領導成為企業界的主流，但如何和全球范圍內的企業管理領導風格相比，卻是非常“”的。

二、“80后”表現出強烈的“個體化”(individualized)傾向

　　新生代員工的基本特質是：注重追求個人興趣目標和價值實現，維護自我權利，淡化權威和權力，厭惡規則約束自我意識強;而另外一方面，更為靈活、心態開放。這種價值觀的形成原因：1)這一代人多為獨生子女;2)這一代的成長正好是中國開始進行改革開放的時期，對企業和商業社會有了較早的認識;3)互聯網快速普及讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會的文化和知識。所以新生代員工的價值觀和個性可以說受到中西方文化的共同影響，更為復雜和多元。

60后與80后的時代矛盾

　　新生代員工將自身與企業的關系看作純粹的雇傭關系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠實現自我價值。對于領導吝嗇授權，凡是自己說了算，員工只負責執行的做法，新生代員工會認為是束縛了自己的才華發揮，這也是離職率居高不下的原因。

　　此外，新生代員工注重自我目標的實現，不愿意為了企業目標犧牲自身利益。傳統的價值觀倡導員工以組織目標，“為了大我、犧牲小我”，這已經不再符合新生代員工的需求。

　　華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現了眾多以前未出現的問題，一個很大的原因就是這些管理方式強調對組織規則的遵守，忽略了員工個體的需求和個性，但新生代員工更在乎自己的得失

　　這類現象并非僅僅出現在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農民工也表現出相似的變化

“80后”的管理需要管理者調整領導方式

　　一、建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強的領導者個人色彩

　　二、避免英雄式、權威式領導風格，多采用參與式的、授權式的領導風格，提高員工參與度，激發其工作活力，也可以加強員工對于組織的承諾，降低離職率。例如，在做建議方案時，主管們可考慮讓員工多參與，因為這些員工并不是要求在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度上他們可以參與到決策制定的過程中。

　　因此，通過有效引導，“80后”也可以成為企業的得力干將，企業的競爭力也會有所不同。