企業激發員工積極性的先決條件

如何激發員工的工作積極性是令不少管理者比較頭疼的問題。

讓員工一天的工作積極性高昂沒問題， 一周問題也不大，一個月也還馬馬虎虎，一年呢，兩年呢，甚至五年、十年呢，怎么讓員工有持續的積極性呢?

靠面對面溝通?靠動之以情曉之以理?那還不把人累死?

如果這樣的話，管理者不用做其他事了，每天光費力的疏導這個員工、激勵那個員工就已累的趴下，都可以改行去做心理醫生了。

同樣，管理者呢，管理者的工作積極性又如何保障呢?

也靠面對面溝通?那要把高層累的趴下。

如果這么管理公司，這公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。難怪有不少人發出這樣的感慨：每天上班干活不累，累的是人際溝通。

可問題是，還真有不少企業就是這么“管理”的。

企業的諸多事情，當然包括激發員工的積極性，都是靠“溝通”的。

不少企業由于暫時業績不錯，公司內部一直是實行純粹的“拍腦袋”式的經驗管理方式，員工們都也習慣了，彼此配合的倒還相安無事。

中國的市場有中國市場的特殊性，不少內部管理不太規范的企業，因為借助某些優勢，公司經營的也還不錯;倒是有些很注重規范管理的企業，有可能業績反而不太好。

時間長了，經歷的事情多了，老板們也就悟出來了，“管他白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。

企業一定要規范管理，道理大家都懂，但對于許多還在生存期掙扎的企業來說，畢竟活下來才是硬道理。內部實行再規范的管理，制度流程再周密，倘若業績不好，那都是白搭。

當然這些矛盾是企業處在不同發展階段的必然產物。所以，企業和我們人一樣，都需要蛻變。

當企業進入新的發展周期的時候，當企業已闖過高風險期的時候，實行內部規范化管理才有金錢和精力的保障。

既然如此，激發員工的工作積極性不能靠經驗管理的“面對面溝通”，靠管理者的口頭鼓舞。

那怎么樣才能深層的、持續的激發員工的積極性呢?

我們都知道，對一件事情有積極性，特別是持續的，由內自外的積極性，恐怕最實效的辦法是他(她)喜歡，他(她)心甘情愿，他(她)對此滿懷興趣。

喜歡游泳的人，只要體力允許，你讓他一天游5個小時他都興致勃勃。每天一覺醒來，對他而言最開心的事情就是去游泳。可如果他不喜歡長跑，你讓他跑一個小時他都覺得累。

工作也是一樣，真正能激發員工內在動力的，一定是員工自己喜歡的工作內容。

他喜歡，他做起來就會有樂趣，或許在其他人看來再瑣碎不過的工作，他卻做的興致盎然。

因此，對于我們管理者來說，要想激發員工內在的工作動力，非把員工放在適合他的職位上不可。

對此，德魯克的觀點是，“有系統而慎重地持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。”

因此，不論是對于初創期實行經驗管理的企業來說，還是成熟期規范管理的企業來說，德魯克都建議我們，“所有企業都應該把員工職務安排當做頭等大事，無論企業把先進技術用在什么地方，職務安排仍然非常重要。”