培訓需求的管理

據(jù)AC尼爾森調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2006年中國內(nèi)地培訓業(yè)收入已達到3，000億元，而且這一數(shù)字正以每年30%的速度遞增。這個數(shù)據(jù)說明，中國企業(yè)非常重視對員工的培訓，愿意花大力氣、大價錢，通過培訓來補齊企業(yè)中人才競爭力的" 短板" ，以此實現(xiàn)員工能力素質(zhì)的整體提升

企業(yè)競爭的本質(zhì)在于人才的競爭，這是一個不爭的事實。而且正如著名的"木桶理論" 所闡釋的那樣，企業(yè)的人才競爭力不僅僅來源于個別精英或?qū)＜倚蛦T工的能力，更多則來源于所有員工整體能力的不斷提升。

企業(yè)對培訓的投入逐年加大，如何才能將培訓效果發(fā)揮到最好，提高培訓的投入產(chǎn)出效益？最重要的一個前提就在于是否做好了培訓需求的管理，是否將培訓真正聚焦于員工能力提升。

培訓需求管理是一種過程管理，其目標在于使企業(yè)員工能力得到提升，人力資本得到增值，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值輸出，提升企業(yè)核心競爭力，其核心內(nèi)容包括員工能力盤點、培訓需求分析、崗位能力模型建立等幾個方面。

培訓需求管理也是一個持續(xù)不斷、周而往復的循環(huán)過程，這個循環(huán)過程所要實現(xiàn)的目標就是通過培訓來不斷提升企業(yè)人力資本價值，實現(xiàn)企業(yè)人崗匹配、職人匹配，提高企業(yè)人力資源利用效率。過程中也需要一個系統(tǒng)化的工具來記錄并管理相關(guān)的員工能力數(shù)據(jù)。培訓需求的管理，可以從以下五個方面著手：

知人善任

HR做到"知人善任"的第一步就是需要全面了解員工的能力素質(zhì)，從工作能力、性格特征、綜合素質(zhì)等多方面對員工做一個細致的能力"體檢"，這是人力資源管理中一項基礎(chǔ)性的工作。

雖然一般企業(yè)在招聘的時都會設計相應的環(huán)節(jié)，但針對已入職的新員工和老員工，同樣也需要定期進行這樣的能力盤點和測評，以便隨時監(jiān)控企業(yè)人力資源質(zhì)量的變化動態(tài)。鑒于測評工作的專業(yè)性和客觀性，很多企業(yè)選擇將能力測評外包和采用信息化方式進行。

團隊性向報告

所謂團隊性向報告，就是根據(jù)對團隊中每一個員工的能力測評和盤點，經(jīng)過總結(jié)和分析，而形成的團隊能力素質(zhì)和崗位勝任力水報告，是針對團隊中每位員工能力測評結(jié)果的分類、歸納和分析，是對員工能力測評結(jié)果的充分展示。

通過這個報告，即可對團隊能力進行有的放矢的分析，哪些是團隊的能力強項，哪些是團隊的能力弱項，包括針對具體崗位勝任力的需求分析，以及崗位勝任力與員工能力素質(zhì)之間的差距和短板在哪里，這些都可以在團隊性向報告中展示出來，給培訓需求分析以直觀的數(shù)據(jù)支持，針對性更強。

分析企業(yè)培訓需求

員工能力測評與團隊性向分析，分別從員工個人與團隊的角度出發(fā)，既對員工能力素質(zhì)有了了解和認識，也對企業(yè)整體水有了全面的分析和判斷，從微觀和宏觀兩方面都對企業(yè)的人力資源狀況有了較深入的掌握。

對現(xiàn)有人力資源情況的梳理，是企業(yè)招聘、培訓、選拔等等人力資源開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有了解現(xiàn)有的人力資源，才能發(fā)現(xiàn)短板，人力資源管理和經(jīng)營的工作開展也才更具有針對性和目標性。因此，在能力測評和團隊性向分析的基礎(chǔ)上，再來進行企業(yè)培訓需求分析，就能使培訓真正發(fā)揮出對企業(yè)的價值，避免培訓內(nèi)容文不對題，培訓組織流于形式等問題。

建立崗位能力素質(zhì)模型

通常，培訓需求的分析結(jié)果直接被用來作為培訓活動組織的依據(jù)，培訓師資的選擇、培訓課程的確定、培訓形式和時間的組織等，也都以培訓需求為基礎(chǔ)。如果要將培訓需求分析更進一步，就要充分利用培訓需求分析的結(jié)果，管理好培訓需求。

管理培訓需求，首先必須以一種特定形式將培訓需求分析結(jié)果固化下來，形成崗位能力素質(zhì)模型。前文提到，培訓需求的分析其實是對企業(yè)人力資源狀況的一次盤點和全面"體檢"，那么在"體檢"中發(fā)現(xiàn)的崗位勝任力要素、優(yōu)秀員工能力要素等等員工優(yōu)秀"基因"都需要沉淀下來，作為崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)成因素。

能力素質(zhì)測評

崗位能力素質(zhì)模型是企業(yè)員工能力和素質(zhì)的優(yōu)秀"基因"所構(gòu)成的，對企業(yè)員工能力提升與崗位勝任力建設都具有非常有價值的導向性意義。根據(jù)崗位能力素質(zhì)模型，企業(yè)可以對員工能力素質(zhì)進行測評，也可以對員工能力提升進行培訓，甚至可以作為企業(yè)人力資源規(guī)劃和開發(fā)的依據(jù)，這些都將有助于企業(yè)員工能力素質(zhì)提升和人力資本增值。

總之，培訓需求是可以被管理的，而且也是應該被管理好的。管理好培訓需求，就能更加清醒地認識到企業(yè)人崗矛盾、人職矛盾等人、崗、職之間的矛盾，從而采用針對性的培訓來解決這些問題，這樣才從根本上解決了企業(yè)培訓難、員工能力素質(zhì)測評難、招聘測評難等問題。

下面以A公司為例，說明企業(yè)在培訓需求管理實踐中的操作流程和關(guān)鍵點：

A公司是一家通訊行業(yè)的軟件開發(fā)及系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)服務公司，該公司非常重視員工培訓，每年都會針對關(guān)鍵崗位上的核心專業(yè)人才和管理人才等進行定期培訓。但一直令該公司困惑不解的是，雖然培訓的投入很大，但效果并沒有預期的好。

其實提高培訓的投入產(chǎn)出比，最重要的一點就是找準培訓需求點。而該公司以往的培訓主要憑經(jīng)驗組織培訓內(nèi)容，針對性不強，不能激發(fā)員工興趣，自然得不到預期的效果。

通過總結(jié)分析之后，該公司首先進行了員工能力盤點，通過對關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工進行測評，采集這些優(yōu)秀員工的關(guān)鍵素質(zhì)點。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)及行業(yè)的特點制定出具有本公司自身的關(guān)鍵崗位能力模型。

其次，對相關(guān)崗位員工的能力狀況進行科學評估，總結(jié)出團隊性向報告，并梳理出培訓需求，從而就可以為每個評價對象提供有針對性的培訓建議。

最后，將測評總體結(jié)果向公司做統(tǒng)一反饋，為個人和組織兩個層面提供后續(xù)培訓發(fā)展的建議和參考，并持續(xù)跟進測試，根據(jù)實際培訓工作中所提取的真實測試數(shù)據(jù)再做進一步校正分析，最終形成一套良性循環(huán)的基于崗位能力模型的培訓方案。

此外，這一套培訓方案是基于崗位能力模型來設計的，與公司的能力提升系統(tǒng)和招聘選拔系統(tǒng)形成了良好的互動效果，招聘、培訓、能力提升、人才選拔真正構(gòu)成了一個有機的人才培養(yǎng)循環(huán)，效果顯著。