教練型企業(yè)文化是未來企業(yè)管理的必然趨勢

　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，組織管理發(fā)生了巨大的變革。其中最大的變化就是管理對象由體力勞動者轉(zhuǎn)向智力勞動者，管理重心從“事”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人”。這一切變化意味著進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)社會后，傳統(tǒng)指揮、命令、控制式的管理已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，因為知識型工作者更加個性化，價值觀更加多元化，對組織的要求更加復(fù)雜化。企業(yè)稍有不順，就容易引發(fā)員工的抵觸、對抗或者消極怠工，進(jìn)而喪失工作積極性和創(chuàng)新力，長期下去導(dǎo)致員工缺乏忠誠度和責(zé)任感。如富士康的自殺事件，富士康確實(shí)把指揮、命令、控制式管理發(fā)揮至極致，卻忽略了人不是機(jī)器，員工也不是只有工作。

知識型員工對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)

　　據(jù)智聯(lián)招聘針對6500名白領(lǐng)的秋季跳槽特別調(diào)查結(jié)果顯示：作為職場新興力量的“90后”七成有跳槽意愿，個人發(fā)展空間和薪酬福利一直是白領(lǐng)跳槽最為看重的兩大要素，在今年的選擇中職業(yè)發(fā)展空間滑落到第4位。較高的薪酬水、多樣的福利形式與企業(yè)文化等雇主品牌相關(guān)要素比例在上升排在了前三位。同樣，工作與生活的衡這一項也越來越受到白領(lǐng)的重視。

　　然而，商業(yè)環(huán)境的驟變絕不是第一次降臨，早在20年前，這一世界性的管理難題就出現(xiàn)在歐美企業(yè)面前，如何有效的管理知識員工?如何快速將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為成果?管理學(xué)之父德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提出知識工作者的生產(chǎn)力問題對于管理層是一個挑戰(zhàn)，而且也是管理層應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。對于一家公司或一個國家來說，真正的、也是唯一的競爭優(yōu)勢，就是知識工作者的生產(chǎn)力。

教練型企業(yè)文化誕生的大背景

　　快速變化的商業(yè)環(huán)境使得競爭越來越激烈，而客戶對產(chǎn)品、服務(wù)的乎苛刻的挑剔也從未止步，面對錯綜復(fù)雜的市場，唯有持續(xù)的創(chuàng)新，持續(xù)的超出客戶期望才可能贏得市場，然而這一切都源于員工需要持續(xù)全力以赴的付出，什么樣的激勵才能讓員工永遠(yuǎn)以飽滿的狀態(tài)投入到工作中呢?只有員工心中不滅的渴望，因為任何外在的名利刺激超過一定限度后都是邊際遞減的。濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光說：“公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化。”

　　教練型企業(yè)文化區(qū)別于傳統(tǒng)管理最有效的地方就是激發(fā)員工潛能，因為沒有任何一個人可以輕易改變另外一個人，一個人之所以愿意做出改變，無非就是趨利避害，而在如今的企業(yè)里企業(yè)幾乎對員工沒有什么可以拿來威脅的。尤其是80、90后，干的不開心就一走了之。因此一個人只有為了自已的夢想才可能發(fā)自內(nèi)心去最大化的主動開發(fā)自我潛能，這也正是教練型企業(yè)文化切入點(diǎn)，教練型企業(yè)文化的核心教練技術(shù)并且可以在此基礎(chǔ)上為了組織共同的愿景而讓員工放下自我的小目標(biāo)。阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云如是說：“不能統(tǒng)一人的，但可以統(tǒng)一人的目標(biāo)，千萬不要相信你能統(tǒng)一人的，那是不可能的。30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你，不要讓你的同事為你干活，而讓他們?yōu)槲覀兊墓餐�目�?biāo)干活，團(tuán)結(jié)在一個共同的目標(biāo)下，要比團(tuán)結(jié)在一個人周圍容易的多。”

教練型企業(yè)文化的現(xiàn)狀與內(nèi)涵

　　在歐美，如通用電氣、福特汽車、摩托羅拉、波音、微軟、美孚石油、IBM、寶潔、愛立信等全球知名企業(yè)經(jīng)過20年的探索，總結(jié)出一套新的企業(yè)管理模式。新的管理模式讓企業(yè)的管理者成為教練，像體育教練訓(xùn)練運(yùn)動員一樣去管理知識員工，以目標(biāo)、以成果為導(dǎo)向，通過有效對話、引發(fā)知識員工的智慧，從而快速將目標(biāo)變?yōu)槌晒�，形成知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)核心競爭力。這套新的管理模式就是在管理中引入企業(yè)教練，目前世界500強(qiáng)中有過半的企業(yè)采用了這套新的管理模式。

　　教練技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理，最早可追溯到20世紀(jì)70年代，AT&T的管理者們成功地將運(yùn)動場上的教練方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砑夹g(shù)，隨后在歐美乃至世界范圍內(nèi)掀起一股全新的管理風(fēng)潮，波及咨詢、培訓(xùn)等諸多領(lǐng)域，影響深遠(yuǎn)。與傳統(tǒng)命令式的管理模式不同，教練通過一系列有方向性、策略性的對話，洞察員工的心智模式，讓員工看到自我設(shè)限的信念，從而向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)路徑的更多可能性，進(jìn)而令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)教練運(yùn)用四步教練技巧(理清目標(biāo)、遷善心態(tài)、反映真相、目標(biāo)行動)、四種教練能力(聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應(yīng))以及九型人格、教練身心語等工具去幫助被教練者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在教練過程中企業(yè)教練猶如一面鏡子，以教練技巧反映出員工的心態(tài)，使員工洞悉自己所處的位置，同時企業(yè)教練還是指南針和催化劑，就員工表現(xiàn)的有效性給予直接的回應(yīng)和如實(shí)呈現(xiàn)，令對方為了正確的愿景目標(biāo)及時遷善心態(tài)，并以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。對于企業(yè)而言，這種旨在改善人心智模式的管理技術(shù)，不僅有利于提高績效，更有利于組織內(nèi)部關(guān)系的和諧和組織的長足發(fā)展。