阿里成功在美上市，使馬云的事業(yè)登上巔峰，其鋒頭之勝，一時(shí)無兩。相信不出旬日，馬云的自傳體、他傳體將會(huì)充斥網(wǎng)絡(luò)和書市。在這里，只想就馬云創(chuàng)造的“共生型企業(yè)文化”進(jìn)行簡(jiǎn)單分析。

　　阿里是國內(nèi)不多的比較典型的“共生型”企業(yè)文化樣本之一。什么是“共生型企業(yè)文化”?就是有別于以極端績(jī)效考核為特征的“目標(biāo)型企業(yè)文化”，和重感情輕目標(biāo)的“情感型企業(yè)文化”，“共生型企業(yè)文化”是一種既注重目標(biāo)又注重情感的企業(yè)文化，而且它所注重的目標(biāo)不是短期的目標(biāo)，而是愿景、使命和長期奮斗目標(biāo)，它注重的感情不是兄弟姊妹這種世俗意義上的感情，而是以“共同志向”號(hào)召下的“同志情”。

　　“共生型企業(yè)文化”組織一般會(huì)有一個(gè)大家愛戴的靈魂人物，馬云就是阿里系的“靈魂”，他在阿里的代號(hào)是“風(fēng)清揚(yáng)”，飄然若仙而又遺世獨(dú)立。馬云在內(nèi)部和外部都是一個(gè)標(biāo)牌，他不斷的宣揚(yáng)阿里的愿景、使命和價(jià)值觀，對(duì)內(nèi)，用價(jià)值觀凝聚團(tuán)隊(duì)，對(duì)外，用價(jià)值觀樹立品牌，而且他判斷精準(zhǔn)、持之以恒，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有出過紕漏，阿里人，尤其是老阿里人逐漸把他神化，由此凝聚成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)奮斗精神和執(zhí)行力，是阿里能走到今天最直接的成功要素。

　　“共生型企業(yè)文化”一般會(huì)建立對(duì)自己團(tuán)隊(duì)和自己產(chǎn)品的自豪感，對(duì)公司企業(yè)文化認(rèn)同的員工，一般都具有“理想主義”特質(zhì)，他們兢兢業(yè)業(yè)，在追求個(gè)人利益和價(jià)值的同時(shí)，都能夠自覺把企業(yè)使命和價(jià)值放在首位。

　　“共生型企業(yè)文化”相對(duì)比較封閉，對(duì)該企業(yè)文化難以認(rèn)同的員工，很難在組織內(nèi)長期生存。阿里在壯大過程中，曾經(jīng)一度大量招聘空降兵進(jìn)入企業(yè)，但是不久以后，空降兵紛紛離去，主要原因在于企業(yè)文化難以認(rèn)同。有一個(gè)離職高管曾說過：“(馬云)作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，我尊敬你、服從你可以，但不要讓我和他們(老阿里人)一樣把你當(dāng)神來崇拜”。

　　“共生性企業(yè)文化”非常注重價(jià)值觀的塑造，在日常管理過程中，對(duì)共同價(jià)值觀的討論和認(rèn)同是很大的工作之一。我沒有看到阿里在“價(jià)值觀認(rèn)可”這個(gè)企業(yè)文化管理上使用的什么方法，華為早期是照搬wodang早期的批評(píng)與自我批評(píng)。“共同價(jià)值觀”的認(rèn)可是“共生型企業(yè)文化”的核心特征之一，對(duì)價(jià)值觀的陰奉陽違，會(huì)消弱、侵蝕企業(yè)文化根基。淘寶曾引發(fā)過“腐敗”浪潮，后來經(jīng)過整頓，事件不了了之。

　　一般，“共生型企業(yè)文化”組織中的靈魂人物如果思路出現(xiàn)偏差，由于對(duì)他的崇拜和跟隨都是無條件的，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)把這種偏差放大，從而造成組織的災(zāi)難。前車之鑒就是我國的十年haojie。當(dāng)然，比這十年更慘烈的案例也有，比如“hi，Hitler"。

　　”共生型企業(yè)文化“能創(chuàng)造奇跡(表現(xiàn)為正面企業(yè)文化的時(shí)候)，但也能帶來災(zāi)難(表現(xiàn)為負(fù)面企業(yè)文化的時(shí)候)。盼望馬云先生能一路走好，阿里更上一層樓。