一個總被忽略的轉(zhuǎn)型期陷阱

　　顯然，大家都明白文化的重要性。然而，當(dāng)企業(yè)試圖推動轉(zhuǎn)型時，文化總被排在關(guān)注的重點之外。調(diào)研表明：試圖開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或運營轉(zhuǎn)型的企業(yè)普遍對文化重視不夠，企業(yè)文化通常都扮演轉(zhuǎn)型舉措出錯后的補救方法，甚至完全被忽略。作為轉(zhuǎn)型工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮，大量的轉(zhuǎn)型舉措由于員工認(rèn)為轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化相左而失敗。

　　博斯公司以網(wǎng)絡(luò)問卷形式開展了“2013全球文化及轉(zhuǎn)型管理調(diào)研”，收到2219位調(diào)研對象的回復(fù)，參與者來自全球各行業(yè)的不同職位。

　　在那些表示轉(zhuǎn)型舉措并未被采納且沒有取得持續(xù)成果的調(diào)研對象中，只有24%的人認(rèn)為企業(yè)在推行轉(zhuǎn)型期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用，只有35%的人認(rèn)為企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。相反，在已經(jīng)取得成功的轉(zhuǎn)型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示轉(zhuǎn)型舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調(diào)研對象中，70%的人認(rèn)為企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認(rèn)為企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用。

　　許多企業(yè)對文化重要性的認(rèn)識以及真正對文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)在日常運營中把文化作為重點。更少的員工(45%)認(rèn)為企業(yè)進行了有效的文化管理。96%的調(diào)研對象認(rèn)為需要對文化進行部分調(diào)整，51%認(rèn)為需要全面調(diào)整所在企業(yè)的文化。

　　不難發(fā)現(xiàn)，文化不僅能成為轉(zhuǎn)型工具，還能引領(lǐng)整個轉(zhuǎn)型項目。

讓文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型

　　多數(shù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型都會涉及哈佛商學(xué)院約翰·科特(JohnKotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實際上，許多轉(zhuǎn)型項目都過分強調(diào)他提出的兩大轉(zhuǎn)型工具：溝通和領(lǐng)導(dǎo)團隊。

　　在“經(jīng)典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩(wěn)定且產(chǎn)生價值后才對文化加以調(diào)整。然而，根據(jù)博斯公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，通常文化在轉(zhuǎn)型中會被完全忽視!

　　需要重新考慮這些轉(zhuǎn)型重點。但并不是要貶低整體診斷、組織設(shè)計、績效管理、衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵方案等傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型工具。針對不同的轉(zhuǎn)型舉措，這些轉(zhuǎn)型工具可能都很重要。只是，更全面的轉(zhuǎn)型舉措應(yīng)以文化為引導(dǎo)，充分利用組織的文化優(yōu)勢，同時盡量降低文化劣勢的影響，轉(zhuǎn)型項目的成功幾率將因此大幅提高。

　　如果以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或試圖開展文化轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要運用一些工具。一些最重要的轉(zhuǎn)型工具如下：

　　●文化診斷：以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或開展文化轉(zhuǎn)型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運用優(yōu)勢，可以為轉(zhuǎn)型舉措蓄勢，克服相關(guān)障礙。

　　●“少數(shù)幾項關(guān)鍵行為”：制定少數(shù)幾項明確的行為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，我們稱之為“少數(shù)幾項關(guān)鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調(diào)整哪些關(guān)鍵行為。通過關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵行為，能夠避免員工因為無所適從而不作任何調(diào)整;否則，員工只會希望新要求趕快消失。

　　●員工自豪感和情感承諾：當(dāng)士氣低落時，已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)型項目也會急轉(zhuǎn)直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標(biāo)，例如客戶利益、達到標(biāo)桿所產(chǎn)生的滿足感等。

　　●非正式的員工網(wǎng)絡(luò)和激勵因素：以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型可能先從高層入手，但應(yīng)該在各個層級加以鞏固。由高管或經(jīng)理以外的同級別的員工說明轉(zhuǎn)型的益處會非常有效，員工將改進行為并在無人監(jiān)督的情況下仍能保持轉(zhuǎn)型。

　　●企業(yè)的成長故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個問題。這些故事通常都能顯示領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關(guān)鍵時刻。這些故事可以培養(yǎng)員工的自豪感，自然而然地推動員工改進自己的行為。

　　需要強調(diào)的是，文化并不是成功開展企業(yè)轉(zhuǎn)型的捷徑。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型的嚴(yán)密程度不亞于傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，所需要的時間和精力是相同的。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型需要先制定一套完善的根本性的轉(zhuǎn)型目標(biāo)和原則，明確各項重點。

如何善用員工的力量

　　非正式的員工網(wǎng)絡(luò)可充分發(fā)揚員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網(wǎng)絡(luò)，公司可指定“自豪感建立者”，應(yīng)選擇備受尊敬且擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的中層或一線經(jīng)理，從而顯著提高同事的工作熱情。他們在轉(zhuǎn)型過程中需要闡明各項工作與組織總體目標(biāo)之間的聯(lián)系，鼓勵同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達到新的要求，采取創(chuàng)新方式來完成目標(biāo)，并在公司中充分發(fā)揚這些創(chuàng)新實踐與理念。

　　自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉(zhuǎn)型計劃及其受眾。通常而言，創(chuàng)新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如，一家全球技術(shù)企業(yè)選出約2000名自豪感建立者，重點發(fā)揚公司的獨特文化，協(xié)力將高層指示轉(zhuǎn)化為行動。各地區(qū)采取不同的舉措。亞洲的自豪感建立者通過有獎競答，幫助員工了解公司資產(chǎn)與文化優(yōu)勢。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開展了全球范圍的競賽，鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)及全體員工拍攝關(guān)于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚公司文化(由員工對視頻進行投票)。

　　在不到一年的時間里，這些措施使員工參與度提高約12%.與公司績效密切相關(guān)的諸多領(lǐng)域也得到明顯改進，包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額與收入增長等。