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    福特企業(yè)文化的四大改革

    更新:2023-09-19 21:49:03 高考升學(xué)網(wǎng)

      福特汽車,那真是一家充滿光榮歷史的企業(yè),身為全球第2大的汽車廠,美國人最向往工作的地方,福特汽車確有獨(dú)到的經(jīng)營之處,但也有包袱存在。在開創(chuàng)初期,福特汽車的代表產(chǎn)物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史,卻也因此注定了福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

      以后,福特汽車雖然在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn),卻形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。在隨后而來的競爭期間,長久以來慣于打“順風(fēng)牌”的福特汽車,面臨來自日本汽車公司“低價(jià)高質(zhì)”的大舉入侵,市場占有率節(jié)節(jié)敗退,于是,福特汽車公司展開了第一波的改造,除了用裁員來降低成本外,還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃。

      經(jīng)過80、90年代的改革陣痛,福特公司重新站了起來,也成為一家注重品質(zhì),而且提供合理價(jià)格的汽車公司,而且也逐漸重拾良好的經(jīng)營業(yè)績。但是,這一切還不夠完美,仍有很大的改革空間。對福特公司來說,降低成本、提高質(zhì)量只是技術(shù)性的改革。只要公司能雇傭好的管理人員,運(yùn)用好的管理工具,并且持續(xù)追蹤成本與質(zhì)量,改革就會成功。但是,企業(yè)若要長期擁有良好的表現(xiàn),必須在觀念和文化上進(jìn)行改革。換言之,就是所有的福特員工都必須具有顧客導(dǎo)向的心態(tài),整個(gè)公司都必須真正相互合作。

      面對“文化改革”的新挑戰(zhàn),1998年,董事會決定任命在澳大利亞長大,并曾經(jīng)在歐洲擔(dān)任過總經(jīng)理的納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官。對這位已在福特工作31年,但大多數(shù)經(jīng)歷都在海外的最高主管來說,董事會所賦予的使命是:打破各分公司、各事業(yè)單位、各功能部門各自為政的心態(tài),使福特成為一家真正注重顧客需求,并且真正緊密整合的全球企業(yè)。

      于是,福特汽車描繪出了新的企業(yè)文化四要素:具有全球化想法、注重顧客需求、持續(xù)追求成長,以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”等4項(xiàng)概念(在企管1999年10月25日一期中有詳述)。隨后,福特公司發(fā)展出一套改革教學(xué)計(jì)劃(THE TEACHABLE POINT OF VIEW),通過教導(dǎo)、傳授或?qū)υ挼倪^程,協(xié)助組織進(jìn)行改革。對福特公司如此龐大的組織而言,這的確是按部就班也是具有效率的方式。

      按照計(jì)劃,福特的高層管理人員從聽課與教課開始,逐步進(jìn)行企業(yè)文化的改革。這主要有四個(gè)部分組成:

    第一部分:顛峰(CAPSTONE)課程

      這是一個(gè)為期半年的學(xué)習(xí)過程,對象是企業(yè)內(nèi)較高層的管理人員。首先學(xué)員必須參加一個(gè)5天的密集訓(xùn)練。在這5天當(dāng)中,由高層主管團(tuán)隊(duì)擔(dān)任講師,與這些學(xué)員經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)建立的過程,討論福特所面對的挑戰(zhàn),并且分配未來6個(gè)月所需進(jìn)行的項(xiàng)目任務(wù)。

      隨后的6個(gè)月,學(xué)員必須花費(fèi)1/3的時(shí)間,通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式,討論、分析與完成所指派的任務(wù)。在這過程中,學(xué)員會一起與講師,也就是高層主管團(tuán)隊(duì)再見一次面,討論項(xiàng)目的困難和進(jìn)度。

      最后,學(xué)員會再參加一個(gè)密集訓(xùn)練,提出改革的想法,并與高層主管團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行分享、討論與學(xué)習(xí)。于是,在這次的密集訓(xùn)練中,會立刻決定改革計(jì)劃,并且在一周之內(nèi)執(zhí)行。這項(xiàng)計(jì)劃在1996年,納瑟?jiǎng)偨邮指L貢r(shí)就開展了,不僅讓福特100多位高層主管成為企業(yè)內(nèi)的種子講師,也實(shí)際推動了福特的全球改革計(jì)劃。

    第二部分:領(lǐng)導(dǎo)者工作間(BUSINESS LEADER INITIATIVE)

      這類似于顛峰課程,但所教育的對象擴(kuò)展到了中層與基層主管,執(zhí)行時(shí)間大約是100天。進(jìn)行的方式還是從3天的密集課程開始,而后分配專項(xiàng)任務(wù),運(yùn)用100天的時(shí)間進(jìn)行學(xué)員間的討論、分享與發(fā)展改革計(jì)劃。最后,再通過密集訓(xùn)練,討論與確定改革計(jì)劃。

      在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作間中,有2個(gè)地方相當(dāng)特別:首先,所有的學(xué)員都必須在100天之內(nèi),參加半天的社區(qū)服務(wù)。這項(xiàng)做法的主要目的,除了可以讓這些未來領(lǐng)導(dǎo)者,了解福特所強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)公民”精神,也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人,進(jìn)而不再有抱怨或不滿的心態(tài)。另外,所有的學(xué)員要以拍攝影帶的方式,呈現(xiàn)“新福特”與“舊福特”,以突出新舊文化的差異性。

    第三部分:伙伴課程

      伙伴課程(EXECUTIVE PARTNERING)則是專為培養(yǎng)年輕卻深具潛力的經(jīng)理人成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者而設(shè)立的。基本上,每次都是3位學(xué)員組成1個(gè)實(shí)小組。這個(gè)實(shí)小組必須花費(fèi)8周的時(shí)間,與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業(yè)問題或挑戰(zhàn),高層主管甚至?xí)垖?shí)小組提出可行的解決方案。對于實(shí)小組而言,這是一個(gè)絕佳的觀察和學(xué)習(xí)的機(jī)會。通過8周實(shí)際的工作,這些年輕主管不僅可以學(xué)習(xí)高層主管的思考觀點(diǎn),更可以了解公司的資源分配,長短期目標(biāo),以及策略挑戰(zhàn)與問題。

    第四部分:交談時(shí)間

      交談時(shí)間(LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS)由納瑟自己進(jìn)行。每周5的傍晚,他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工,分享自己經(jīng)營事業(yè)的看法。同時(shí),他也會鼓勵(lì)所有的員工,回寄任何的想法、觀點(diǎn)或是建議。

      納瑟認(rèn)為,福特要轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的文化,必須要培養(yǎng)每一位員工了解如何經(jīng)營一家企業(yè)。因此,在每周一次的電子郵件中,他會談全球的發(fā)展趨勢,談克萊斯勒與奔馳的合并,談福特的亞洲市場發(fā)展等主題,讓員工了解高層主管的經(jīng)營觀點(diǎn),進(jìn)而讓他們也能有類似的思考角度。

      納瑟的電子郵件廣受員工的好評。他運(yùn)用最新的科技拉了與員工的距離,獲得了許多員工寶貴的意見與反饋。

      自從福特的改革教學(xué)計(jì)劃實(shí)行以后,福特汽車公司的文化逐漸產(chǎn)生一些化學(xué)變化,不僅有更多的員工參與了公司的改革,還有更多的主管承諾了自己曾經(jīng)傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言,改革的確是漫長艱巨的歷程。但是,運(yùn)用上述模式,福特公司正逐步完成改革計(jì)劃,為成為顧客導(dǎo)向的企業(yè)而努力。

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