好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對(duì)老東家念念不忘，至少?zèng)]有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動(dòng)蕩。

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工關(guān)系管理被放在舉足輕重的位置，原因是一旦員工關(guān)系處理得不好，對(duì)企業(yè)的影響是巨大的。而在管理員工關(guān)系時(shí)，離職員工的管理又成為關(guān)鍵點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。若稍不留意，就會(huì)成為企業(yè)的一顆定時(shí)炸彈，就好像高盛、Google這些公司在本周的遭遇。

　　從Googel的前員工惠特克到高盛離職主管史密斯，紛紛各自爆料前公司的秘密。來自高盛的離職主管史密斯稱高盛為“黑心高盛”，而已經(jīng)離開Google的惠特克則在新東家公司網(wǎng)站上抨擊Google獨(dú)厚社交網(wǎng)站政策是一場(chǎng)災(zāi)難，該政策要求全公司上下共同獻(xiàn)策以吸引Facebook的用戶到Google+，讓員工無法專心于本業(yè)。惠特克將Google劃分為兩個(gè)時(shí)期：Google+前與Google+后，并稱在Google+后這段期間是不堪回首的。他將這場(chǎng)變化歸咎于Google新上任的CEO拉里.佩奇，佩奇將擊倒Facebook奉為公司經(jīng)營(yíng)首要目標(biāo)，公司內(nèi)所有的科技研發(fā)必須要能支持強(qiáng)化Google+的功能，其余與Google+沾不上邊的科技，不管有多好，都顯得微不足道。

　　其實(shí)，惠特克不是第一位批評(píng)Google公司政策的離職員工。多位高級(jí)員工也在離職后批評(píng)Google原本的創(chuàng)業(yè)精神蕩然無存，變成一個(gè)只追求安穩(wěn)的工作環(huán)境。無論是Google離職員工還是高盛離職員工，爆料的東西可能都是大家秘而不宣或者知道卻都不去提及的事情。但作為一個(gè)離開了這個(gè)組織的人，他們敢于說出來，也容易說出來。排除個(gè)人炒作的成分在里面，我們可以看到兩家公司在部分員工的離職管理上還是有欠缺的。

　　很多企業(yè)的員工關(guān)系管理，偏向于在職員工管理。從入職就開始防范的勞資糾紛，到在職期間的激勵(lì)獎(jiǎng)懲，再到離職前的交割。往往是員工還沒離開公司，座位上已經(jīng)有人被新人霸占，人未走茶已涼，心就更涼。其實(shí)，如果一個(gè)企業(yè)要打造一個(gè)和諧穩(wěn)固的勞資關(guān)系，應(yīng)該把離職管理作為開端，而不是把入職當(dāng)做開端。如何讓一個(gè)即將離開公司的員工體會(huì)到組織的關(guān)懷和公司的向心力，是一件很藝術(shù)的事情。好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對(duì)老東家念念不忘，至少?zèng)]有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動(dòng)蕩。

　　巨無霸思科的成長(zhǎng)史上，“回頭客”是促使公司獲得長(zhǎng)期發(fā)展的重要人力資源力量。就像一句玩笑話說的：離職員工只是出去學(xué)習(xí)了，而且用的還是教學(xué)單位的錢，學(xué)好了會(huì)回來的。(來源：三茅特約評(píng)論員伯洲)

　　他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這就意味著，某人走出公司的大門，并非意味著他與公司的關(guān)系的終結(jié)，而是這種關(guān)系開始了新的階段。

　　麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶，無疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

善待“被遺忘的財(cái)富”

　　員工離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。但是相應(yīng)的，過高的離職率也同樣的說明企業(yè)中存在很多問題，同時(shí)也會(huì)影響到企業(yè)的生產(chǎn)工作，所以，離職率是人力資源管理中比較重要的一環(huán)節(jié)。

　　這是個(gè)充滿誘惑和變幻的社會(huì)。不可否認(rèn)，即使你嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會(huì)離開公司，無論是對(duì)公司還是職員來說，“終生員工”的概念都是不太現(xiàn)實(shí)的。在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時(shí)也脫離了與原公司的一切聯(lián)系，他們不再為公司創(chuàng)造財(cái)富，公司應(yīng)該將更多的注意力放在現(xiàn)有和潛在員工的管理和激勵(lì)上面!事實(shí)上，這些離職員工并不是“潑出去的水”，抑或是“被遺忘的財(cái)富”，而是企業(yè)重要的、分不開的資源。以上名企對(duì)待離職員工的案例就是一個(gè)很好的答案。

　　隨著人員流動(dòng)的增加，年來，許多跨國(guó)公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作;建立離職員工檔案：CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee);定時(shí)寄送最新的通訊錄;邀請(qǐng)他們參加公司組織的各項(xiàng)活動(dòng);為他們發(fā)去公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)方向和內(nèi)部管理變動(dòng)情況并征求他們的意見;在盡可能的范圍內(nèi)幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場(chǎng)信息，提供合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對(duì)原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見。事實(shí)證明，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工最終都變成了原公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造著大量財(cái)富。

名企是怎樣對(duì)待離職員工的?

　　離職員工也是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源、怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經(jīng)典做法。我們不妨再看看他們是如何對(duì)待離職員工的!

麥肯錫---建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”

　　麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊(cè)。

CENSLER公司從終生員工到終生交往

　　甘斯勒是總部設(shè)在舊金山的甘斯勒(CENSLER)公司的創(chuàng)始人之一。該公司是世界最有影響力的設(shè)計(jì)和建筑公司之一。“人們?cè)诼殬I(yè)生涯的某個(gè)時(shí)候會(huì)因?yàn)楦魇礁鳂拥睦碛呻x開我們。比如‘我想去一家小公司干干‘或者‘我想住在郊區(qū)‘等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習(xí)新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持大家的關(guān)系，因?yàn)樗麄冎性S多人最后可能決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會(huì)令人難以置信地投入。”他們摒棄了“終生員工”工的概念，代之以“終生交往”。