愛揚畢業(yè)生人力資源網(wǎng)頻道 為什么一個員工上崗很短就離職了？恐怕是一個不能一句話就回答的問題。對于不同的離職員工個體，可能有不同的原因，不一定公司和招聘就有問題；但對于多次出現(xiàn)短期離職的員工，公司的管理機制和招聘就有問題。原因當(dāng)然不能一概而論，這里結(jié)合以往經(jīng)歷的例子做僅僅做一些招聘方面的分析。

從招聘面試的角度看，短期離職可能的原因有：

1、公司招聘非常緊急倉促，可選擇的候選人比較少，降低了選人的標(biāo)準(zhǔn)；

很多時候，公司的招聘都有一定的時間壓力，一個項目必須在規(guī)定的時間的開始，并且必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成。而很多公司在上新項目前并沒有對所存在的人力資源進行認(rèn)真的盤點。為了完成規(guī)定的項目，就必須在規(guī)定的時間內(nèi)將人員招聘到位。在時間壓力下，加上一些崗位的可供選擇的人員比較少，招聘人員不自覺地降低了人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)。這樣招聘的人可能剛就公司就存在隱患。

2、公司希望招來的人馬上能用，主要考察過往經(jīng)驗，對潛在的素質(zhì)考察不夠；

很多主管在招聘的時候慣招聘工作馬上上手的人員，主要看這個人在相同崗位的工作經(jīng)驗。記得一個不成功的招聘例子，HR與用人部門主管意見有一定分歧。用人部門主管說這個人已經(jīng)在這個崗位上工作了5年，過來馬上就上手；HR說這個人5年中的業(yè)績表現(xiàn)，對工作的熱情比較缺乏。但用人部門從馬上能用的角度堅決要用，后來這個侯選人到崗3個月后用人部門覺得工作態(tài)度差，業(yè)績也缺乏，在試用期就淘汰了。

3、公司招聘時候?qū)﹄p方的期望溝通不夠，或有演示隱藏行為；

很多時候，招聘和應(yīng)聘雙方為了促成，都有一定的隱藏。應(yīng)聘者迫于種種現(xiàn)實壓力為了得到這份工作，可能隱藏自己的真實期望，如降低對薪水的要求，說只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出現(xiàn)這樣的情況尤其要注意，除非這個應(yīng)聘者對這個崗位有非常好的熱愛和興趣，否則一般人對收入的期望都是上漲的�？赡軕�(yīng)聘者只是希望盡快得到一份有收入的工作。招聘方為了吸引人才，可能存在夸大公司和崗位的情況，尤其忌諱的是在招聘的時候就對應(yīng)聘者做出職業(yè)發(fā)展的承諾，以后讓應(yīng)聘者擔(dān)任什么什么職位。這樣招聘進來的員工長期留下來的概率比較小。

4、主管招聘時發(fā)現(xiàn)了候選人的不足，但相信自己可以改變候選人的慣。

曾經(jīng)在一次招聘中，HR和用人部門的主管溝通了面試過程中的細節(jié)。候選人易先生離開原公司的細節(jié)，這個易先生所管轄的區(qū)域業(yè)績不好，上級主管將他管轄的業(yè)務(wù)機構(gòu)和另外一個業(yè)務(wù)機構(gòu)合并，請另外一個業(yè)務(wù)機構(gòu)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任合并后機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，易先生被調(diào)離原崗位。易先生找他的主管，講述的一個新的業(yè)務(wù)增長方案，并希望主管繼續(xù)給他2個月時間繼續(xù)擔(dān)任區(qū)域主管來實施新的方案，一定可以提高銷售額。當(dāng)時主管沒有答應(yīng)，易先生當(dāng)即向主管提出辭職，就這樣離開了原公司。

HR追問了一句，在和主管談之前，是否想過提出辭職。易先生說沒有，談之前只是想爭取一下實施新方案的機會。HR提出了2點反對錄用易先生的意見：一是易先生是一個非常沖動欠成熟的人，并且職業(yè)發(fā)展定位不清晰，擔(dān)任管理角色不合適；二是易先生這段業(yè)績表現(xiàn)有很大差距。用人部門主管也承認(rèn)易先生比較沖動，但同時認(rèn)為有激情，雖然這段表現(xiàn)不好，但了解過以前曾經(jīng)做的很好，并且相信自己可以改變易先生沖動的慣。最后錄用易先生后，3個月后易先生以有朋友找他做生意、自己需要賺錢為由很快離職了。

從這些不成功的招聘例子中，有很多值得招聘人員反思的地方。

從招聘的角度看，降低人員短期離職的方法有：

1、做好招聘的規(guī)劃，盡量能夠提前預(yù)計人員的需求，提前發(fā)布招聘信息，讓招聘的時間從容一些；

2、招聘除了看工作經(jīng)驗，是否更快上手外，更重要的要考察侯選人的基本素質(zhì)，價值取向，應(yīng)聘動機，個人期望和職業(yè)規(guī)劃；

3、在招聘的過程中公司盡量創(chuàng)造坦誠溝通的機會，向候選人客觀介紹公司和崗位情況以及這個工作可能面臨的挑戰(zhàn)和困難，尤其不能過度承諾；用有面試能力的面試官了解候選人的真實情況。

4、盡量在招聘的時候就選好人，不要太相信自己改變和培養(yǎng)別人的能力，尤其是培養(yǎng)別人態(tài)度、慣和個性的能力。

另外，HR與用人部門主管的溝通也非常重要。HR要體現(xiàn)自己面試的專業(yè)水，同時要站在用人部門主管的角度與用人部門溝通，更多從顧問的角度幫助用人部門更好的識別人才，幫助用人部門主管拓展尋找人才的渠道，而不是簡單的否決用人部門主管面試過的候選人。當(dāng)HR的專業(yè)能力獲得認(rèn)同后，自然就可以在招聘過程發(fā)揮更好的作用。

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