如何確認(rèn)哪種崗位的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)

　　企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進(jìn)行的，這一培訓(xùn)方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導(dǎo)致很多不利的后果。現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)因?yàn)榕嘤?xùn)不當(dāng)，往往造成難以挽回的損失。

企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候往往犯以下錯誤：

　　1、盲目跟風(fēng)。

　　市場上流行什么就培訓(xùn)什么，沒有制定培訓(xùn)計(jì)劃，即使制定了培訓(xùn)計(jì)劃，也沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。

　　2、把培訓(xùn)當(dāng)成了一種任務(wù)、福利，而不是一種責(zé)任。

　　有些企業(yè)選擇員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，不是根據(jù)員工的需要，而是誰的業(yè)績和表現(xiàn)好，就把培訓(xùn)名額給誰，使得業(yè)績越差的員工得不到培訓(xùn)，最后越來越差，而業(yè)績好的員工培訓(xùn)之后無進(jìn)步，造成了巨大的資源浪費(fèi)。

　　3、培訓(xùn)制度和流程建立不完善，無法將培訓(xùn)課程內(nèi)容在工作中轉(zhuǎn)換。

　　有些企業(yè)在培訓(xùn)的時候請外部人員講課，卻沒有和對方交流公司的問題所在和員工的培訓(xùn)需求，所以培訓(xùn)內(nèi)容往往空洞和難以理解，根本無法解決公司的實(shí)際問題。

如何確認(rèn)哪些人需要培訓(xùn)及培訓(xùn)哪些項(xiàng)目，是多數(shù)企業(yè)面臨的難題。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建議企業(yè)可以從以下三方面思考：

　　第一、領(lǐng)導(dǎo)層角度

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結(jié)合這些短板設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。美國管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題：構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水。人非萬能，每一個員工必然有其不足和缺點(diǎn)，管理層面對員工的短板的時候，應(yīng)該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動員公司結(jié)合員工短板，有針對性地開展培訓(xùn)，必然會讓公司這個“大木桶”盛下越來越多的利潤。

　　第二、員工個人需要角度

　　每個員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不同，動機(jī)需求也有所差異，其對培訓(xùn)科目的需求點(diǎn)也會有所不同。每個員工都是相互獨(dú)立的個體，人與人之間自然也是千差萬別，有的員工想朝著技術(shù)方向發(fā)展，其對技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點(diǎn)更多，而有的員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關(guān)注會更多。而且不同階段的員工其需求也會有所不同，就像生活中剛結(jié)婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養(yǎng)育小孩兒一樣，隨著階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化的公司之一，在員工培訓(xùn)計(jì)劃上，沃爾瑪始終推行培訓(xùn)與個人發(fā)展相結(jié)合的方式。人力資源部會與每個新員工進(jìn)行溝通，共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃一般由一個個具體的目標(biāo)組成，最目標(biāo)就是接任自己上司的職位，以此為基礎(chǔ)，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，使員工快速達(dá)到下一個目標(biāo)。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合不同階段的不同需求點(diǎn)有針對性的設(shè)計(jì)培訓(xùn)科目。

　　第三、組織發(fā)展與個人矛盾點(diǎn)角度

　　這個角度更多體現(xiàn)在實(shí)際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距上，企業(yè)應(yīng)建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠?qū)⒆陨砉ぷ髑闆r與模型所需進(jìn)行對比，從而從更加客觀的視角發(fā)現(xiàn)不足，這些不足與短板是今后需要培訓(xùn)的科目。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)曾為某國有煙草企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目咨詢，其人力資源部在收集員工培訓(xùn)需求后，發(fā)現(xiàn)員工會提出英語培訓(xùn)、速記培訓(xùn)、插花培訓(xùn)等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓(xùn)需求，之所以會出現(xiàn)這種差異，團(tuán)隊(duì)老師認(rèn)為主要是因?yàn)樵撈髽I(yè)缺少相應(yīng)的任職資格模型，員工不清楚自己與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。除此之外，華恒智信研究團(tuán)隊(duì)曾在幫某企業(yè)梳理員工職責(zé)中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)中有一名員工時表現(xiàn)很好，企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓(xùn)，但工作中還是會經(jīng)常出現(xiàn)一些問題，對照幫其梳理后的崗位模型，團(tuán)隊(duì)老師發(fā)現(xiàn)其崗位所需的商務(wù)標(biāo)書制作，該員工并不具備，這是其工作中經(jīng)常出現(xiàn)問題的原因之一，之前接受的培訓(xùn)并不能很好的彌補(bǔ)這一不足點(diǎn)，造成員工對培訓(xùn)失望沒有積極性。團(tuán)隊(duì)老師建議對其進(jìn)行標(biāo)書寫作的培訓(xùn)，實(shí)踐證明其之后工作效率有所提高，且對培訓(xùn)也更認(rèn)真對待。因此，企業(yè)應(yīng)該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對不足有計(jì)劃的進(jìn)行培訓(xùn)。

　　對于一個公司來說，最具有價值的不是寫字樓，不是機(jī)器，而是為之勤勤懇懇工作的員工。而員工個人工作能力的高低直接決定了整個企業(yè)的總體實(shí)力。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)增加收益的重要途徑，是使員工達(dá)到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)并不是在黑夜中的獨(dú)自摸索，而是在目標(biāo)明確的情況下按圖索驥，針對性強(qiáng)、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓(xùn)，才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的初衷。