防止進入管理培訓亂局

一：由“線性”到“系統”

　　企業管理培訓的癥結究竟出在哪兒呢?說到底，還是在于對管理本質的認知，在于“線性”與“系統”兩種思維模式的基本假設。受“線性邏輯”的影響，企業管理培訓也就以構成管理學科體系的各門課程為主要內容，自然而然、年復一年、無人質疑地走到了今天。然而，企業是“系統”的，而非“線性”的。

　　傳統的那種將企業管理問題歸類組合成各種學科再加以深入研究的方式，即“線性化”方式，無法刻畫出企業管理的全貌。解剖了的各個部分無法自然而直接地還原成整體，即完成所謂“系統化思考”。就如馬克思所言“把胳膊砍下來就已經不是你的胳膊了”，影響這種還原的最重要因素仍舊是“實踐”。

　　完成這種由“線性”到“系統”的轉變，是培訓變革面臨的首要任務，在企業管理培訓中，其中的核心命題便是如何通過引入“實踐環節”來幫助學員完成“系統化思考”。在企業管理培訓中導入“實踐環節”是有多種方式的，無論是能力模型如何構建，還是內容體系如何設計，或是培訓方式如何創新，其根本目的只有一個：就是要構建一種場、一種實踐場，讓學員在參與中去感悟管理，找到一種真實感。

　　由線性到系統的轉變就是要在模擬實踐場中來達成，基于工作過程、基于能力要求、基于問題導向、基于學員特點，來系統設計培訓的內容、形式與方法，而非知識體系堆積與主觀的學理邏輯。管理者培訓是需要“學會”，更準確地講是“練會”如何去“do”，而非頭腦中的“know”。當然，我們不否認高層管理者也需要了解一些知識，開闊視野，拓展思維，提高境界，但這與以提高管理者績效目標的“實踐模擬”培訓設計并不矛盾。

二：由“個體”到“團隊”

　　“協同”是企業必須要學會的一種“生存能力”。企業運營效率中所講的“線效率”、“面效率”，深度分銷策略中的“渠道整合”，組織變革所帶來的“競爭力”，均是圍繞“協同”展開的。由此可見，協同對企業而言至關重要。

　　如何學會協同、學會相處、學會合作，便是對企業中人的基本要求。對于通過領導他人來體現崗位價值的管理者而言，學會協同則更為重要。可以講，管理者培訓不可能棄“協同”而不顧。然而，協同可不是件容易的事兒，夫妻間還經常會吵嘴，何況組織。協同也是門手藝，掌握它同樣需要不斷地磨練。略有不同的是，協同的實踐不是靠個人的理解與感悟，而是靠團隊的碰撞與磨合，并且這種磨合過程是有目標的，即企業的績效。正因如此，我們要在培養管理者“管理能力”的同時，有意識地去提高彼此間的“協同能力”。對培訓工作而言，這便是由“個體”向“團隊”的一種變革。那么，團隊學習究竟如何開展呢?

　　團隊學習除了要改進合作者心態之外，在管理培訓中，其基本方法便是通過設定需要共同參與的任務，來牽引彼此間的協作。協作能力不是簡單的溝通話術加人際技巧，而是基于共同目標發自內心的一種互動力與認同力。

　　從企業企業管理培訓角度看，至少要在學員參與這一可控環節上做文章，即應以團隊參與的方式進行設計。這種團隊可以是某一層級，如目前企業通常開展的所謂“高層管理者培訓”、“中層管理者提升”項目等;也可以跨層級組團，如根據職能相關性來組織研發、生產、銷售系統中的不同管理層共同參與培訓。

　　從“個體”向“團隊”的轉變也是上述由“線性”向“系統”轉變的后續要求，系統化培訓強調“模擬實踐場”，而在實踐中管理者是通過協作來達到組織間的協同，因而，通過團隊學習的方式更有利于模擬或逼這種“實踐場”，使系統性得以落地。

三：由“單向”到“交互”

　　在企業管理培訓中，如果說團隊學習是讓學員間學會彼此協作，那么這種學習方法的要點應該在于“交互”。這種交互應是立體的，它既包括學員間的交流，又包括師生間的交流，同時也包括學習場景與工作實際間的交流，而主體是學員自身。這就是由“單向”到“交互”的轉變。對于企業企業管理培訓而言，簡單講，就是工作中用什么就學什么，學什么就教什么，教什么就練什么，練什么就考什么。

　　在企業管理培訓中，培訓師的核心角色應為教練員或引導員，他要通過構建不同的任務情境來調動學員的參與和互動，而非專家式的單向布道者。企業管理者參與培訓同樣需要自我轉變，不要期望培訓師能給你帶來什么“訣竅”，要主觀上提高互動的意識與責任感。

　　從企業企業管理培訓組織者的角度講，如何幫助參與培訓的學員端正至關重要。不要期望培訓師一定比你強，就如同教練不一定比球員強一樣，培訓只是構建一種“實踐的場”，為了學員更好地在場中學習，學員的這種自我認知的轉變也屬于一種互動，是與自己的互動。