為什么大多數企業培訓流于形式

　　老子曾經說過一句話，授之以魚不如授之以漁。臺灣有一家非常成功的IT企業——明基BenQ，短短幾年的時間企業資產從10億臺幣累積到 2500億。有媒體采訪明基老板，問他明基的成功之道在哪里?

　　老板回答，從我開始創立明基，我每天只做三件事，第一是找尋人才以及善用人才，第二是統籌這些人才的價值觀，讓他們的心和企業融為一體，第三也是最重要的就是復制他們的能力，真正優秀的人才不可能滿街都是，難得找到一個，必須把他身上的能力復制給十個、百個、千萬個，企業才能做大做強。

　　可見，培訓在企業生存和發展中所起的重要作用。身處知識經濟時代的企業競爭焦點早已由資金、技術等傳統資源轉向建立在人力資源基礎之上的創新能力、拓展能力和持續學習能力。全球經濟一體化進程的加速、企業競爭范圍的不斷延伸、日新月異的科學技術和管理理念都要求企業必須擁有持續學習的能力，才能在千變萬化的市場風云中立于不敗之地。

然而事實上，企業里很多培訓都流于形式，這源于以下幾大原因：

第一：對培訓的錯誤理解

　　認為培訓就是組織理論學習和政治教育或是某些技能的學習，或者是應急培訓，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，不問需求、不講效果，僅僅著眼于企業的短期培訓需求，沒有跟企業的長遠發展目標聯系起來，顯然跟不上市場形勢的發展。

第二：十年樹木百年樹人

　　培訓是一項需要很長時間才能顯現效果的工作，對于現代社會存在的人才高流動風險，更使得企業領導在培訓面前望而卻步。于是企業成本控制，第一個削減培訓費;企業效益不好，直接取消培訓;企業精簡機構，培訓部門首當其沖。

第三：缺乏科學細致的培訓需求分析

　　整個需求分析過程中，既不征求工作在第一線員工的培訓意見，也沒有實際體驗各個工作崗位的職業要求，閉門造車，必然使企業的培訓工作帶有很大盲目性和隨意性�？傮w來說，培訓缺乏科學系統的需求分析，完全是任務式的培訓需求數據收集，沒有將公司發展目標和員工的生涯設計相結合來設計和加強對員工的培訓。

　　知識經濟時代，最具競爭力的企業必然是學習型企業。學習型企業的最大特點是崇尚知識和技能，倡導理性思維和合作精神，鼓勵勞資雙方通過素質的提高來確保企業和個人的不斷發展。因此必須在企業內部營造“尊重知識、尊重人才”的氛圍，加大培訓的宣傳力度，引導職工樹立危機意識，懂得“逆水行舟不進則退”的道理，從而實現由“要我學”到“我要學”的自覺轉變，使員工覺得在這樣的企業必須不斷學習來完善自己才能有所發展。

　　然后，要完善企業的培訓體系，最緊要的是要加快人力資源轉型，改造人力資源技術、流程與組織模式，以加強人力資源職能，優化其與其他業務部門之間更廣泛的聯系，并使人力資本方面的巨大投資能夠產生最大的收益。

　　此外，培訓需求要考量三個最重要的因素：企業的戰略目標、參加培訓人員的興趣和關注點和企業運營管理中存在的“短板”。將企業的中長期發展規劃細化到各個工作崗位，明確各部門、各崗位的要求，再建立員工的信息系統，了解員工的感興趣的培訓方向，再考察企業運營管理中最缺乏的部分。

　　通過必要有效的培訓手段，更新員工觀念、知識和能力。我們要從企業的長遠規劃著眼，做好人力資源培訓工作，從而解決好人才開發和儲備的問題。