企業要培育內部的領導人團隊

　　“最大的挑戰就是缺少人才。”

　　在咨詢過程中，經常聽到老總如此感慨，“我們現在不缺資金，不缺技術，甚至也不愁市場，唯一缺少的就是人才。公司的五年規劃是要成立若干個分公司或事業部，而這就意味著我們需要一批領導人才，或者說需要一個企業家團隊。”

　　就在上個月，一家即將上市企業的王總又向我提起這個問題：“上市后，公司必然會邁入一個更大的發展期，關于人才緊缺的問題也就顯得更加緊迫。”他隨之長嘆一口氣“說實話，這個問題已經困擾我不下五年了。”

　　“那么您一般會拿出多少時間和精力，放在選拔和培養人才方面呢?”王總一怔，顯然被我這個問題問住了，半晌他才略顯無奈地說：“我身邊連個頂事的副總都沒有，每天不是忙這就是忙那，哪里有精力去考慮人才培養的事情啊!”

一個領導真正該做的是什么?

　　如王總遇到的困惑確實并非個例。很多快速成長型的民營企業，由于管理基礎薄弱，企業缺乏系統性的管理體系，因此公司內部大小事情都成了“個案”，都需要總經理“親議”、“特批”，因此這些“王總”們就經常身陷于大量的日常行政事務中去，縱然心中很多好的想法，也因為一方面沒有專業化的人才去落實，另一方面自己也沒有精力去關注而只好作罷，這樣就形成了“越忙越亂，越亂越忙”的不良循環的怪圈中。

　　顯然，一個企業的核心領導人不應當是“沖鋒隊隊長”或者“救火隊隊長”，必須將自己從日常瑣務中解脫出來，那么，一個領導人真正應該做的是什么呢?

　　美國通用電氣公司(GE)的前董事長兼首席執行官杰克•韋爾奇，認為自己最大的成就是關心和培養人才方面。他曾經形象地說“要把你自己想象成為一個園丁，一手拿著水壺，另一只手拿著肥料，偶爾，你還得拔出些雜草。可好多時候是培育和照料，然后看著它們全都綻放出花朵。”韋爾奇將50%以上的工作時間花在發現、培養人才方面，他至少知道1000名GE高級管理人員(GE的員工約17萬)的名字和職責，因為他堅信只有對他們有足夠的了解才能信任他們。“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節目一點兒概念也沒有，但是我很清楚誰是老板。這才是至關重要的。我的工作就是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規則。”韋爾奇總結“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直堅持一個領導人必須要投入大量的時間來精力來做好三件事：一是選對人，確保合適的人進入合適的工作;二是支持和提升那些合適的人選，用各種方法去輔導、幫助他們改進和提升工作;三是建立自信――充分鼓勵、關心與認可。因為自信產生能量，自信會給下屬施展才能、挑戰目標的勇氣。

　　今天的選擇決定明天的成果。我們古語說“十年樹木，百年樹人”，如果今天老總們還不拿出足夠的精力來培育人才的“種子”，那么人才的短缺問題就會越來越嚴重，而這必然將嚴重制約企業的進一步發展。

根據三維九格選聘、培育領導人才

　　日本索尼也一向十分包括總裁候選人在內的公司領導人才的選拔與培養。索尼在全公司范圍內定下大約100個重要職位，每個職位預留4到5個候選人;然后從分布于世界各地大約18萬員工挑選出一批30至40歲的年輕人，并建立名冊。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領導層“第二梯隊”。

　　俗話說“按圖索驥”，無論是從內部選拔、培育人才，還是外部引進職業經理人，都需要明確界定標準。對外職人才，主要通過背景調查、領導潛質的測試來進行選拔;而對于現有的管理人員，則可以根據“業績、素質能力、領導潛質”三項進行綜合鑒定，并將鑒定結果分布在“三維九格”評估模型中，顯然，那些當前業績好、素質能力好、領導潛質高的人才，就是企業應當重點培育的人才。企業也可以根據鑒定的結果，發現后備人才的缺項，對之制定針對性的提升措施。

　　業績考核：依據公司績效考核體系或制度實施，體現的是后備人才在現任崗位上的實際工作成果，是現有管理能力與業務能力最有說服力的客觀證明。

　　素質能力評估：通過360度訪談、360問卷調研等形式，對后備人才的素質能力進行評估，以了解后備人才在現任崗位上的勝任能力。

　　根據彼得原理：人才總是傾向于被提拔到不能勝任的崗位上去。那么反之，公司選拔的就是那些能夠在本職崗位上勝任的人才，然后通過崗位輪換、掛職歷練等方式，不斷將其從“舒適圈”中拉出，而逼迫其不斷地適應新的工作崗位，當他從一個不勝任的初學者歷練到了勝任的程度時，再根據他需要強化的短板重新安排其職位，而素質能力評估和業績考核就會每年動態在伴隨著人才成長的軌跡。

　　領導潛質測評：之所以要對后備人才進行領導潛質測評，是因為某些領導因素很難經過后天培養形成，更多的是天生造就或長期的生存與學習環境影響而成。因此在確定后備人選的時候，就預先選擇具備這些關鍵領導力因素的人員，以提高公司后備管理人才培養的效率。

　　經過上述全面的考核與測評，公司遴選出的后備人才在業績上符合公司要求，在能力特點上具備了領導者的潛質，接下來就需要通過一系列的培訓培養活動，使后備人才在未進入領導崗位時就已經具備基本的領導素質和能力。

　　領導力培養：根據上述三維九格動態地對后備人才進行評價，就會發現其領導能力的差距，有針對性地制定領導能力發展計劃，通過開展外部培訓、內部案例研習、在職活動、崗位輪換、掛職鍛煉、特殊項目等多種形式的領導能力培訓、培養，有步驟地逐步提升和改善現任領導者的稱職度，盡快提升他們的綜合素質，保證公司高層管理者的管理行為和意識符合公司要求，從而確保公司的戰略目標、當期業績指標和管理改進任務目標的實現。