施耐德 轉型從創新人才培養開始

歷史悠久的施耐德電氣緊跟時代的腳步，開始了它的轉型之旅。在保留傳統4C文化的基礎之上，施耐德電氣在人才培養方面頻頻創新，愈發注重人才戰略與業務需求的匹配度，以及人才培養的系統化和有效性。

1836年，法國施耐德兄弟接管了當時正處于困境的一家鑄造廠，兩年后成立了Schneider&Cie。隨后，在漫長的歲月里，Schneider&Cie公司經歷了鋼鐵工業、重型機械工業、電力和自動化管理業的洗禮，最終蛻變為當今全球能效管理領域的領導者——施耐德電氣有限公司(Schneider Electric SA，以下簡稱“施耐德電氣”)。

1987年，施耐德電氣在天津成立了第一家合資廠，自此進軍中國市場。27年間，施耐德電氣為中國引入了取代傳統保險絲的斷路器、取代電燈拉繩的開關面板等一系列先進的產品支持和技術服務，也帶來了先進的管理經驗和理念。

將180年的歷史為施耐德電氣奠定了深厚且牢固的基礎，但由于現今產品客戶的變化、環境的變動、競爭的激烈，這家位列世界500強的百年名企也不可避免地迎來了轉型的挑戰。年來，為支持整個公司的變革轉型，施耐德電氣中國學習與發展學院在保留過去培養優秀人才經驗的基礎之上，進一步突破創新，整合在線學習系統，完善領導力發展路徑，繼續鞏固銷售培訓在行業內的優勢地位，力爭打造的學習型組織。

傳承4 C管理文化 變革人才發展理念

每隔三年，施耐德電氣整個集團會推出一套“三年戰略”，自起集團開始推行CONNECT的三年發展戰略(見圖表1)，這一全球理念不僅涵蓋了學習與發展方面，更要貫徹到每一個施耐德電氣員工的所有行為當中。公司所有業務目標圍繞著4C文化展開，它體現了百年名企的深厚底蘊，也是施耐德電氣人才發展的根本源頭。

除了對企業文化的塑造與傳承，和許多優秀的企業一樣，施耐德電氣的培訓戰略一直都密切貼業務，有效地支持業務發展。而所處行業快速發展的特征和變幻莫測的市場動態，要求施耐德電氣的人才團隊時刻準備好迎接挑戰。其中，培訓團隊更應提前意識到業務對人才的新需求，為即將到來的挑戰制定措施，幫助員工提升應對挑戰的能力。惟有如此，在的人才競爭中才可立于不敗之地。

在迎接新變革的過程中，施耐德電氣培訓團隊始終堅持三個人才發展原則。

原則一：人才戰略時刻匹配業務和戰略需求的變化。施耐德電氣的培訓團隊每年都會進行組織規劃與團隊分析，基于未來2至3年對業務目標的預測，看到整個業務戰略會發生的變化。例如組織結構、銷售形態、銷售區域重點未來可能產生改變，這些業務需求的改變落實到人員數量、分布、能力上都會有所體現，能夠反應出對人員的需求變化，培訓戰略需要基于未來的變化進行調整，支持公司的需求。

原則二：人才培養系統化。在業務戰略層面這一大方向的指引下，施耐德電氣會梳理出一些重點崗位(critical role)對應員工的能力，并結合團隊規劃和分析，觀察市場變化為重點崗位帶來的新的能力方面的挑戰，以及為員工個人發展帶來的挑戰，據此規劃一個學習路徑圖，研究如何系統化地提升員工的個人能力。

原則三：人才培養有效性。邁入新紀元之后，大量年輕員工進入職場，但也有一大批老員工伴隨著施耐德電氣在中國區共同成長了二十余年。新鮮血液的加入使施耐德電氣員工整體的學習方式、學習行為發生了改變，更加碎片化、網絡化、媒體化，培訓活動應該有效地應用這些基礎手段，滿足新生代人群的學習特點。同時，學習之后，應該考慮如何將所學有效應用到行為中，實現學習的有效性。另一方面，老員工在工作過程中極有可能遇到能力上的成長瓶頸。公司會設計一些項目，助其能力、管理水適應公司現在快速變化的管理需求(見副欄)。

副欄

人員構成發生了變化，施耐德電氣對領導梯隊培養策略也有相應調整。從校園招聘開始，施耐德電氣的訓練營(Bootcamp)項目從校園里直接招生，在公司進行1——3個月的集中培訓，包括教室學習、實、輪崗、教練等方式;之后，施耐德電氣專門為公司內部30——35歲、較為年輕的高潛力人才設計了老虎項目(Tiger Program)。另外還有一些項目是針對比較成熟的、35歲以上的管理者。

施耐德電氣的領導力學習路徑(見圖表2)以CEO為標準N，N-1為區域領導，這二者都屬于集團高管;N-2為事業部領導(副總裁、總監以上級別);N-3、N-4則代表部門總監和初級經理。施耐德電氣會根據每年核心崗位的預測要求，將每一層級的組織發展需求定制化，變成學習項目。其中，領導力圓桌論壇(Leadership Roundtable)作為針對公司所有管理者進行宣傳、推動新的戰略、傳遞管理理念的項目是亮點之一。每月，3——4名高管層級的領導者會受邀擔當講師，進行精心策劃和準備，就某一個話題討論發散，開放給所有經理人聽課，持續2至3個小時。這些措施都體現了施耐德電氣對領導梯隊培養的重視程度。

“i學習，e成長” 自發學動員

“培訓和學習有很大的不同。前者指的是從公司和組織層面，通過外力讓員工的行為發生改變，自上而下;后者是每個個體自發產生的行為，自下而上。”施耐德電氣中國學習與發展學院院長李慶欣這樣認為。在的競爭環境中，激發并促進員工自發學習的興趣，是施耐德電氣取得優勢的關鍵舉措。

，施耐德電氣開展了I Learn @ Schneider(“我在施耐德學習”)活動，中文稱為“i學習，e成長”。這一名稱極富深意，“i”可以指“我”，強化了個人的狀態，同時也諧音“愛”，象征著喜愛學習;“e”代表施耐德全球更新的在線學習系統臺My Learning Link，采用e-Learning的模式。