做好人才培養(yǎng)才能打破績效低劣的惡性循環(huán)

　　在今天的中國，談論企業(yè)內部人才培養(yǎng)的重要性并付諸實踐已經成為一種趨勢。很多公司的人力資源管理理念中也寫入了諸如“造X必先育人”;“人是我們最重要的資源”;“賣產品就是賣自己”這一類理念。人力資源管理在規(guī)模或正規(guī)的企業(yè)中，已經引起了普遍的重視。

　　但深入的研究和了解這些企業(yè)，你會發(fā)現員工普遍缺乏卓有成效的執(zhí)行工作所需要的系統(tǒng)性的技能，有些連執(zhí)行最基本的工作都很困難。進一步了解生產或銷售一線的管理者或職能部門的經理人，你會發(fā)現，他們確實勤奮于工作甚至忠誠于公司。但事實上，他們缺乏管理工作和領導團隊所必需的系統(tǒng)性的基本技能。與此同時，經理人員和領導者不具備培養(yǎng)和發(fā)展員工的系統(tǒng)性規(guī)劃能力和有效的執(zhí)行培養(yǎng)計劃的措施。他們甚至不具備基本的部屬培養(yǎng)技術的運用和部屬培養(yǎng)機制建設的能力。很多公司只是把“精益”視為一個工具箱。他們并不知道精益生產方式的主要價值在于能夠經由系統(tǒng)的方法和機制培養(yǎng)出能夠解決問題、實現改善的員工。

　　盡管尤其在后工業(yè)化和知識經濟時代，人是公司最重要的資產和資源。而這種資源的價值，是由其系統(tǒng)化的知識和技能決定的。但受深厚的后農耕社會觀念和社會文化的影響，“人是公司最重要的資產和資源”，“以人為本”的理念，無非也就只是用來激勵下員工士氣，或只是一個掛在墻上的口號而已。

　　本質上，正是由于這些惡劣的、落后的人才培養(yǎng)意識，才導致了中國尤其中小企業(yè)普遍的困局：全球產業(yè)鏈中低端卑微的位置。企業(yè)生命力薄弱，成本高漲，售價不漲，競爭企業(yè)員工流失率奇高，招工困難，企業(yè)專業(yè)化程度低，管理薄弱，人才匱乏，融資困難，創(chuàng)新能力弱，缺乏競爭力。面對洶涌而來的競爭與生存危機，大量中小企業(yè)已經到了生死存亡的門口。

　　打破中國中小企業(yè)短命的魔咒，打破永無止境的績效低劣的惡性循環(huán)，當然應該從人的招募與訓練切入。盡管后農耕思維意識強烈的管理者和企業(yè)老板，他們總是認為沒有時間或者是培訓成本過高。但問題的關鍵絕非沒有時間或成本過高，而是對培訓和人才培養(yǎng)的價值認知和系統(tǒng)思考。如果經理人和企業(yè)老板更多一些戰(zhàn)略眼光，更多一些系統(tǒng)思考，更多一些高瞻遠矚的價值判斷，他們會意識到，毫不猶豫的起而行動，才是救贖和改變的唯一選擇。

　　《豐田模式》作者杰弗瑞·萊克和大衛(wèi)·梅爾認為：有三個因素最終會導致信息交流和學習不足，要打破這種循環(huán)，就必須瞄準三個因素：

　　定義關鍵知識：企業(yè)或部門欠缺定義工作關鍵知識的有效方法，不清楚哪些是完成工作的必要技能與知識，哪些又是個人偏好的技能與知識。有時，管理者、工程師和其他員工會用大量的時間去識別工作的關鍵技能與知識，但后來卻發(fā)現人們會以截然不同的方式來執(zhí)行，許多人似乎都有自己獨特的工作方式。

轉移關鍵知識：不論工作定義是否恰當，接下來就是把關鍵知識傳授給其他人。在這一步是否擁有優(yōu)秀的“導師”和培訓人員變得額外重要。

進行后續(xù)追蹤：前兩個缺點導致了企業(yè)對培訓成效沒有或只進行了有限的后續(xù)跟蹤。如果沒有恰當的定義一項工作的關鍵知識，又如何判斷知識轉移工作的成效呢?如果沒有系統(tǒng)的、定義周詳的方法以確保培訓方法充分而恰當，那么，培訓效果將無法預測，而且會出現不一致的情況，因此，無法精確測量。

　　這三個要素的整體影響和累計成品產出率(rolled throughput yield)的計算類似，累積成品產出率是經過一連串的步驟所得出的產出率，每一個步驟都會產生一些質量上的瑕疵。假設上述每個因素的有效率為80%，那么，經歷這三個因素的影響后，總效率就只有51%(0.8x0.8x0.8=0.51)(中國絕大多數企業(yè)在這方面的效率應該在此基礎上打對折)。因此，要得出成效優(yōu)秀的培訓流程，這三個要素都必須修正。假如使每項有效率提高到96%，總成效便能提高到90%，這樣你的績效就能達到優(yōu)異的水準。

　　作者：常亮