迅速造就大量領導人才的利器――管理培訓生制度

一、前言

　　管理培訓生制度是企業迅速造就大量領導人才的一項利器。雖然說管理培訓生這個概念是隨著一些跨國企業來到中國，這幾年才流行起來的。其實中國的一些企業一直在實施著類似的計劃。在中國，由于傳統和歷史的原因，優秀、成熟的企業領導人才極具缺乏，卻有著絕對數量很大的極具領袖潛質愛揚大學畢業生。因此，對今天中國的企業而言，能迅速將新畢業生造就成優秀管理人員的管理培訓生制度有著更加重要的意義。

　　這幾年，本公司一直在協助一些企業建立造就大量優秀領導人才的有效機制，管理培訓生制度是其中一項非常有效的機制。為了能使該制度在更多的企業得到更好的運用，我們特將工作中取得的一些體會整理成文，供大家參考。

二、關于管理培訓生制度

　　關于管理培訓生制度，還沒有統一和明確的定義，一般是指企業集中資源對具備高層管理潛能的年青人進行一段較為系統、全面的訓練，為其管理生涯打下良好基礎的一種制度安排。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是愛揚畢業生。

三、管理培訓生制度的價值

　　管理培訓生制度有助于增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，并有助于將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。

　　中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務產生戰略性的影響。中小企業由于其規模較小，根據經驗，只需三年左右的時間，就可以通過該制度迅速造就一批優秀的中高層管理人員，迅速提高企業的領導力，推動企業健康、快速地成長。因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有著更加重要的意義。

四、如何做好管理培訓生的工作

　　做好管理培訓生的工作，一般有以下這幾個環節。

第一步：了解領導人才成長的規律。

　　要讓企業領導和有關人員了解領導人才成長的規律。這是做好所有領導 人才管理工作的基礎。有關領導人才成長的規律一些要點如下(另有其它文章詳細說明)：

　　(1)成為企業領導一定要具備一些天生的素質

　　俗話說：“三歲看到大,七歲看老”，那些認為能通過學習和培訓，可以把任何人培養成領導者的觀點是非常有害的。

　　(2)領導者需要系統的培養

　　許多人認為領導者不需要任何幫助，自己就可以也應該成長起來。由于歷史的原因，中國企業家大都是靠自己的奮斗成功的，對這種觀點也較為認同。其實這種觀點是非常危險，下一代企業領導要站在現在這一代企業領導的肩上，將企業推向更高的發展階段。任務更加艱巨，未來競爭也將更加激烈，對企業領導的要求也將更高，他們應該受到更好的訓練。

　　沒有精心設計的訓練，可能會使企業領導的經歷和技能留下盲點，而這些盲點可能在應對某些挑戰中成為致命的弱點，導致領導的失敗，代價將是巨大的。

　　(3)培養的核心

　　獲得領導經驗的最重要方法是實踐。不同的實踐對不同領導人才成長的價 值是不一樣的，因此培養的核心是針對每個人的特點提供一系列能幫助潛在領導者最有效地獲取經驗的實踐活動。

　　課堂的訓練可以為潛在的領導者提供從事管理工作所需的一些基本知識。

第二步：明確何種人才能在本企業取得成功

　　要根據企業未來的戰略，清晰定義未來的企業領袖，建立成功領導能力模型，為做好管理培訓生工作提供方向。須定義的內容包括：

　　1.能力因素：影響領導成敗的行為、知識和動機。

　　2.個人因素：影響成敗的個性因素以及動機匹配和認知能力。

　　3.工作挑戰：一個人進入高層需要經歷的挑戰。

　　4.組織知識：高級管理人員應了解的關于組織運作的知識(如組織的功能、程序、系統和服務等)。

第三步：建立開發體系。

　　管理培訓生的開發時間可長可短，系統的開發最好以三年為期。

　　開發體系主要包括以下幾個方面：

　　1.在職訓練

　　根據成功領導能力模型中列出的工作挑戰和組織知識以及公司的實際情況，為管理培訓生設計一系列的在職訓練。

　　2.輔導與交流

　　一般為一個管理培訓生同時安排幾種類型的導師，從不同角度對其提供輔導。

　　a) 直接上級：對實際工作提供指導。

　　b) 高層管理人員：提升其觀察、思考問題的高度。

　　c) 職業發展專業人士：提供成長方面專業的咨詢。

　　d) 師兄：剛學會開車的人教開車特別有針對性。

　　e) 同伴：交流學習經驗。

　　3.一些基本知識的培訓

　　可以進行強化培訓的基本知識包括：與公司產品和服務密切相關的知識，管理工作所需的一些基本知識等等。

第四步：輸入高潛能的人才

　　根據成功領導能力模型，挑選企業需要的具備高層管理潛能的人才，要特別注意人才與工作、企業價值觀的匹配問題。若因匹配的問題導致人員流失，對企業和個人都是一個損失，當然還會給關注該項目的人帶來淡淡的失落感。

第五步：制定個性化的開發方案。

　　根據每個管理培訓生的特點，為其制定個性化的開發方案。

第六步：評估、跟蹤其成長。

　　對每個管理培訓生每個階段的訓練效果進行評估，并根據評估結果對開發方案進行調整，對不合適繼續作為管理培訓生培養的人應轉入其它的培養序列。

第七步：逐步完善整個過程。

　　根據各種反饋，改進管理培訓生的各項工作。