企業(yè)把培訓發(fā)展當做福利是誤區(qū)

　　有的企業(yè)把培訓當福利，號稱培訓是企業(yè)給員工最大的福利。

　　福利是什么?從本質上說，福利是滿足員工的基本需求，在馬斯洛需求層次里，滿足生理和安全需求，比如勞動保險，比如過節(jié)發(fā)衛(wèi)生紙，比如發(fā)勞保手套，比如車補和房補之類的。福利的本質，其實上就是管理理論中說的保健因素，企業(yè)做了自己的本分而已。

　　從管理的角度，所謂保健因素是企業(yè)給員工了，員工不可能因此受到激勵，而努力工作，員工認為那是企業(yè)應該給的。比如你們公司的辦公環(huán)境好，洗手間干凈，你的員工不會因此而努力工作。比如你們公司是按時發(fā)工資，從不拖欠，你的員工也不會因此努力工作。員工認為這些都是應該的，它們屬于保健因素。

　　企業(yè)組織培訓的目的，不是讓員工認為是應該的，甚至是企業(yè)欠員工的，員工有“被培訓”的感覺吧。企業(yè)無論請外部講師，還是建設內部培訓體系，都是花錢的行為，甚至是花了大錢。企業(yè)應該讓員工覺得，因為參加了培訓，因為學了東西，提高了水，所以要帶來更高的工作績效，培訓要成為激勵因素而不是保健因素。要從求著員工來聽課，變?yōu)閱T工自己搶著要來聽課，變福利為激勵，這才是正道。

　　當然如果是入職培訓，如果是崗位資格培訓，如果是證書培訓，如果是為通過什么考試的培訓，可以說是屬于福利。這類的培訓，只是讓員工有這個資格，讓員工學習了，對崗位和公司滿意了，員工不走了，那是屬于保健因素的培訓。

　　但大多數(shù)培訓應該是滿足員工，成長的需求，而不單單是適應現(xiàn)在的工作，培訓應該定位在更高層次上。員工學習了，員工成長了，員工業(yè)績好了，公司發(fā)展了，企業(yè)與員工雙贏，應該是這個邏輯吧。培訓要成為激勵因素，企業(yè)通過培訓激勵員工，讓員工發(fā)展，提升員工的能力，帶動企業(yè)發(fā)展，甚至建成“學習型組織”。

　　你可以把培訓看成是福利，但那樣就把培訓的層次看低了吧? 一個企業(yè)要想發(fā)展，應該把培訓看成激勵，看成投資才對。很多企業(yè)號稱投資了幾個億在廠房上，號稱買了專業(yè)的設備，號稱企業(yè)的品牌價值多少，號稱打了多少錢的廣告，但很少有企業(yè)，愿意投資幾個億在員工身上。

　　其實員工也是企業(yè)的資產，員工是變數(shù)很大的資產，員工是比機器設備更重要的資產。那些設備只要按程序操作，基本上不大會出錯。可員工是活人呀，他們有感情，你對他的管理方法，他的能力水，影響了他的發(fā)展，進而影響了公司的發(fā)展。一臺機器你很容易知道它正常與否，但一個辦公室的白領，坐在椅子上發(fā)呆，你無法判斷他是因為公事發(fā)呆，還是因為私事。因為有了員工，尤其是高素質的員工，尤其是主動積極的員工，企業(yè)的設備之類的，才能發(fā)揮出它們的價值來。除非你的公司是高速公路之類的，員工在其中起的作用非常低，否則員工的發(fā)揮將影響企業(yè)的發(fā)展。

　　甚至一些大公司的總裁說過：“一把火燒掉了我所有的廠房，只要我有員工，我照樣會東山再起”。員工對企業(yè)來說是1，設備之類的是0，沒有前面的1，后面的0再多，也沒有意義。甚至對一些高科技企業(yè)，員工下班后，公司的資產就被清零，員工上班了，資產又回來了。

　　有多少我們的企業(yè)，把員工作為企業(yè)的資產，來看待，來維護，來培養(yǎng)，來管理呢?起碼我們的企業(yè)，要把員工放在和機器，同樣重要的水上吧。企業(yè)的設備需要檢修，甚至需要大修，我們的員工也需要學習，需要培訓，需要成長。