培訓應該與公司業務發展和變革相伴而行

問：我是一家《財富》500強公司人力資源部的培訓經理，最兩年來的最大煩惱是公司針對管理干部的培訓項目滿意度很低、抱怨很多，明顯不如前些年的培訓工作好做。請問這是什么原因?我應當如何改變目前的工作局面?

答：你提的這個問題很具有代表性。做企業人力資源管理和培訓教育的達人們必須認清一個實事：今天和十年前大不一樣，絕大多數在崗的經理人員都接受了一些甚至很多名目繁多的管理培訓，其中不少人還獲得了MBA或者EMBA學位。一句話，當年那些所謂來自歐美的管理、管理原則、方法論等等，已經不再具有新鮮感。一本《藍海戰略》和一本杰克。韋爾奇的《贏》幾乎已經把中國大陸管理學習熱潮推到了頂峰。

另外，國內企業有許多做得不錯或已日益壯大，包括進入《財富》500強榜單的大企業，他們的的確也總結出許多成功的管理理念和方法。今天的中國經理人更多的是在反思和結合自己企業的實際工作考慮管理的技能問題，很少會像十年前那樣盲目追隨某些管理概念和方法。其實，不光是企業的管理培訓，在管理咨詢方面，中國企業也不再迷信“洋品牌”，而是開始接受許多中小型本土管理咨詢公司的指導和服務。我覺得，公司人力資源部門要做好培訓工作，必須從以下幾方面出發考慮問題。

首先，必須轉變定位，讓培訓與公司業務發展和變革相伴而行。

我觀察到，有的公司培訓管理部門還充當著某種“中介”角色，為了完成今年的培訓計劃，四處“找老師”、“找課程”、“談價錢”。他們需要真正融入到自己的企業中去，必須學習和理解自己公司的戰略、運營模式和管理層的一些重要意圖，以此作為課程設計和聘請師資的出發點。也就是說，要把培訓的內容與企業的業務發展需要緊密地結合起來。

其次，要開發“訂制化”課程，實現從“量”到“質”的調整。

今天的經理人已經具備許多基本的管理概念和原則，沒有必要再像十年前那樣轟轟烈烈地大批量、長時間培訓，尤其不適合組織那種大而全的MBA式的學習。

人力資源部門應當聯合外部管理專家，開發自己企業或行業的教學案例，包括全球范圍內同行業的案例;當然，也可以針對公司現階段的工作重點開發相應的課程。中海油集團最就針對新的五年戰略規劃，為中層干部開設戰略解讀和戰略落地實施的指導培訓課程，受到學員好評。

再次，培訓部門要大力發展自己的“內訓師”隊伍和固定的外部“伙伴師資”。

企業內訓項目畢竟不是大學里面的學位教育項目，一門課可以講幾年都不怎么變。企業內訓的內容和時效性要求人力資源部門緊跟業務部門步伐，從內容開發到師資都要求比大學的效率高得多。應在企業內部各部門逐步建立和培養一支內訓師隊伍，邀請那些業務熟練、口才不錯又樂于助人的經理參與到內訓師隊伍中來。

當然，企業要給予這些人以激勵和認可。另一方面，企業要與外部的教育、培訓、管理咨詢機構建立起長期的戰略伙伴關系，避免臨時“搜尋講師”的做法。如果不是長期伙伴型的師資關系，很少有人愿意投入寶貴的時間研究你的企業和為你的企業開發“訂制化”課程。

最后，企業也需要轉變觀念。

培訓不是萬能藥。除非是為了宣傳某些理念、或傳達某些精神，否則做報告式的培訓是沒有辦法的辦法。但即使是此類報告會，有的大型企業也已經開始通過網絡教學的形式，讓大家可以通過公司網絡隨時觀看。有的技能只能在工作實踐中摸索和鍛煉，就像游泳訓練，不下水永遠不會游。培養中高層管理人才的最好辦法，是真正給予管理項目的機會，給予充分的任務挑戰，給予到艱苦環境和海外業務鍛煉的機會。