做企業要有人，更需要有人才。人才規模有多大，企業才能做多大，人才能力有多強，企業才能做多強。在發展企業的各類資源中，人才資源是最難得的，許多企業都為此而困惑。

企業所需要的適合的人才從哪里來，又是如何煉成的呢?有的靠挖角，有的靠招聘，有的靠自主培養，在這三個通路中，我最認可的是自主培養，只有自己生產的人才才是最切實、有效、可靠、適合的人才。

挖來的人一下子安排到重要職位上，風險很大。有的人是才，但不適合你這個企業，有的可能連才都不是。請神容易送神難，有不少企業都吃過大虧。

企業不可能沒有外部延攬和招聘。外聘的人是不是適合的人才，一定要有一個磨合認識的過程，所以，麥當勞從來不招直接做主管以上職務的人才，而是先從基層做起。是騾子是馬拉出來遛遛，然后再量才錄用，逐級提拔。北京稻香村有一個理念叫“猛將必拔于卒伍，宰相必起于州郡。”就是說，沒有一個一線的經歷你帶不好兵，管不好事。當然不同的部門和職位，對人才的素質結構和歷練的時間要求也不盡相同。

企業最重要的是面對全員的人才培養。用IBM的說法是提升每個團隊成員的領導力，給他們鍛煉提高的機會，幫助他們成長。上世紀人力資源管理上提出一個“70-20-10”的領導力培養模式，認為70%能力培養來自于做日常工作，20%能力培養來自于導師、教練、上級和同事，10%能力培養來自于學習、培訓和讀書。因此，要在公司建立完善的教育培養訓練系統，立足于內部，做到“企業學校化，工作學習化，管理者導師化”。寶潔公司的內訓課程全部由自己人來講，員工也可以當講師。

全員學，自己教，學自己，教自己，充分運用內部的培訓教育資源，結合實際，教學相長，共同進步，使每個人在最短時間成為本崗位的專家能手。實踐才能夠出真知，干中學是基本途徑，這個道理不會錯!韋爾奇每月都要到克勞頓訓練中心去給他的員工講課，傳播公司理念和文化，20多年從未間斷，只有兩次沒去是因為做心臟手術。馬云說：“不會做教育培訓的領導，充其量只是個監工。”

還有一種內部培養人才的好方法，這就是一對一或一對多的責任制。IBM大中華區前董事長周偉焜說：傳幫帶是最好的方式。好處是有樣可學，可以讓被培養者體味觀察，可以有人交流，給予指引，可以具體討論注意什么，如何改善。歐洲有導師制，日本有教父制，中國有師徒制，這是復制人才，使人才輩出的辦法之一。

十年樹木，百年樹人，打造屬于自己的人才隊伍，不是一件容易事，但“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”(毛澤東)。沒有適合的有能力的干部，就沒法做事，再好的戰略和愿景也是空的。