人才管理與國際化團隊建設

人才管理與國際化團隊建設

漢高亞太地區人力資源總裁孫錚錚(Monica Sun)女士日接受了《財經》記者專訪。

《財經》：隨著漢高在中國的市場策略變化，公司在中國的業務也做出了有針對性的調整。在業務與人員的調整變動中，人力資源管理方面所面臨的主要挑戰是什么？

孫錚錚：在過去兩年中，我們所面臨的最大挑戰是公司業務的蓬勃發展，而從人力資源角度來講就是“人才競爭”。對于人力資源總監來說，今年最大的課題就是“人才管理”以及 “人才留用”。從2009年開始，因為60年來最大的金融危機，基本上09年的人才流動在中國和亞太區市場不是很頻繁。相對而言，今年經濟快速回暖的趨勢，造成了人才市場的流動加大。另一方面，全球的經濟發展中心調整到亞洲，對于亞洲人才的需求非常旺盛，造成了嚴重的人才供需不衡。所以怎樣吸引、保留人才，是我們人力資源管理工作的重點。

漢高的“人才管理”工作中包含了怎樣吸引、發展和保留人才。從“吸引”來講，怎樣說服還沒有成為漢高員工的人才，即潛在人才，讓他們相信漢高可以給他們提供很多職業發展的機會，是我們首先要考慮的問題。對于很多中國有志向的人才來說，他們最關心的是今后的職業發展機會。而在過去20年中，漢高在中國市場的發展，可以很明顯地告訴這些潛在人才與我們的內部員工，公司的發展需要不斷的人才輸入。對于我們內部的員工來講，實際上不是沒有職業發展的機會，而是大家是否能夠與公司的業務增長同步。我們建立了一個非常強大的員工培訓和發展體系。這個體系是系統化的、循序漸進的，而且是有針對性的。對于不同的員工，在他們各自的職業發展過程當中，我們有針對性地提供不同的職業發展機會，比方說研發中心的員工，從他們剛加入公司就必須去全球其他的研發中心交流學習及工作。

我覺得“人才保留”實際上不是一句空話，而是怎樣讓員工的價值觀念和公司的價值觀念保持一致，同時也是在與員工溝通的基礎之上，幫助員工樹立工作與生活中比較長期的目標。從員工的職業發展上講，我們不僅僅是為員工做一個短期的職業發展計劃，而是一個中長期的職業發展目標。我認為這對于人才保留來講是一個比較有效的措施。

《財經》：在這個市場競爭環境日益復雜的今天，人力資源管理團隊如何幫助企業培養更有創新意識的人才？

孫錚錚：現在企業都在講要創新，可當一個人長期生活在固定的環境中，讓他想象其他事物是一個相對困難并有挑戰的事情。我覺得要鼓勵員工創新，其實是要讓他們開闊眼界，要豐富他們的閱歷。漢高在這方面的經驗是“職務轉換”。比如我本人也在漢高做過很多不同的工作，包括采購、供應鏈，物料管理，還有財務內控，后來才從事人力資源管理工作。我覺得有不同的工作機會、不同的職務經驗可以擴展我們的思路。從公司的職業管理方面來講，我們有一個“三乘二”（triple two）的政策，意思是有“兩個國家，兩個業務部門，兩個職能部門”的工作經驗。我們鼓勵員工從早期的職業生涯當開始積累“三乘二”的工作經驗，幫助他們培養從不同角度看問題的能力。另一方面，從員工自身的角度來講，我們經常提醒他們要做到換位思考。

《財經》：作為跨國公司，應該如何加強國際化團隊的建設，并使這個團隊能夠靈活地應對市場變化，并快速培養人才？

孫錚錚：首先，“加強國際化團隊的建設”（strengthening our global team）是我們的三大重點戰略之一。我們在與員工溝通、培養員工的過程中，也一直在強調這一點。很多我們的高級管理人員也都在談他們自己的想法和觀點，從他們個人的角度和他們的職能角度，理解怎樣為建設國際化團隊做貢獻。這樣的溝通與分享，對公司的發展是有好處的。另一方面，全球化工作網絡（global network）已經越來越普遍，而其中最關鍵的就是溝通。大家沒有見過面，都是通過E-mail、電話會議等方式增加彼此的溝通。這樣的工作網絡已經成為我們日常生活非常重要的一部分，相對于過去傳統觀念中，“公司要有金字塔形的結構”等觀念，轉變已經非常明顯了。而一個新事物從剛剛發生到被適應肯定是有一個過程的。我們在兩三年前開始建設全球化工作網絡時，像做固定電話會議等事情都會令大家手足無措，但是現在如果沒有全球電話會議，你會覺得缺點什么東西；