從2001年至今年的十多年間，作為中國企業制度創新領航者海爾等企業的商業模式創新大致上走了三個階段：先是內部的流程再造，后是大搞外包(即開始與外部企業價值鏈)的捆綁式重組流程再造，以至第三階段發展到制造業服務業化，使企業運作價值鏈直接跟消費者的生活方式結合到一起——進行全新的非比尋常的集成流程重組了。它的最本質特征就是結合著消費者的生活方式的演變進行企業流程的再造和重構。海爾三開門的卡薩蒂冰箱的推出，印度大家庭用的洗大袍子洗衣機的面市，以及海爾、美的、格力等企業在家電下鄉中種種緊貼農民生活特點要求之解決方案的實施等等，都是這樣的成功案例，它們使得整個商業模式就發生了一個大的變化，而演進的質變焦點在于：前面那個應叫做“產銷”商業模式，后者則為“營消”商業模式;而從“產銷”向“營消”之商業模式的嬗變，其相應的企業文化也發生了質的飛躍，傳統的“產銷”企業文化演變成了全新的“營消”企業文化。

　　“營消”型企業文化如何打造?

　　首先要明了：辦企業是要創造價值的。

　　問題在于：價值產生是在企業銷售之后，還是顧客消費之后?這是一個根本的大問題，既往的管理學也好，經濟學也好，都“異口同聲”說;只要產品生產出來，就算有價值了，而不管產品賣出去了沒有，更不問消費者消費了沒有?然而，事實上，一切的商品，不但要能賣出去，而且只有購買的人——不但買來而且只有當好吃的吃了，好穿的穿了，好用的用了，這時賣出去的商品才有了價值。

　　君不見，多年來贏利額超美國汽車三巨頭總和的豐田今年居然亦告虧損。原因何在?他的工業零庫存而商業渠道庫存則很多。其緣由何在?因為危機到來人們要更加節能減排的車所致。由此可見，企業運作在本質上乃“營消”，不是“產銷”。理所當然，從理念體系上說，“營消”企業文化事實上是“消費后”文化。就是說，“營消”企業文化的重心是在經營消費者之消費生活中打造出來的。

　　與此相聯系，特別要強調的一點是顧客要的是使用價值，而不是價值。

　　“營消”企業文化是從用戶使用價值入手打造出來的。顯然，每一個真正想作好企業，真正想搞好創新，真正能成功的企業家的人都必須明了：經濟學概念講的價值有二個，一個叫價值;一個叫使用價值。前者亦可叫交換價值，表現為貨幣;后者則是表現為食可果腹，衣可遮體等等的實實在在的產品。而顧客要的是使用價值，在操作上，當然就只能在實際的“使用”之后才能獲得價值。一方面，它不像貨幣，拿到手即可;另一方面，不管是部頒標準、國頒標準都只有相對意義，只有實際消費，才是絕對可靠的東西。這一點，在今天尤為重要，現在帶普遍性的一大社會傾向是空前高漲化了的“贏利”意識，使得相當部分企業家大大強化了利潤掛帥的理念。在實踐上表現為從最初的土豆當天麻賣，色澤差大米白漂了賣……一直發展到今天的三鹿毒奶。

　　在“營消”文化運作上，特別強調顧客糾錯第一，而不是企業糾錯第一。

　　眾多周知，任何一個企業的成功經營都是以其卓越管理為保障的，而成功管理之關鍵在糾錯。企業文化作為一種管理文化，這就尤其要樹立一種糾錯管理理念。萬千的實踐證明，最成功的糾錯管理是市場即顧客糾錯。不管是海爾的6S大腳印，還是TCL等許多企業搞得末位淘汰制，那個不是市場顧客糾錯而最終奏效的呢?另一方面，商業發展史表明任何一個國家，企業的崛起必須有成熟的消費者，沒有成熟的消費者，不可能有成熟的企業和企業家。在南斯拉夫，改革大門一開，老太太上街買菜手持多達二千多條的法律實用手冊——她們要進行市場糾錯啊。只有600多萬人的瑞士其產品在球市場占有率占到10%左右的有幾十種，它何以達如此之高成就?原因很簡單，人口太少，市場太小生產產品稍多點就得銷往國外，而外國人的“倒逼”他們不斷地提高質量，壞事變成了好事，成就了今天的事業。