須要知道，好的文化是區(qū)域擴張的基礎，是銷量突破的靈魂，是升級變革的關鍵。企業(yè)要想快速跑起來，并始終在快速跑道上跑，對于企業(yè)文化建設，實在是要不舍晝夜，苦下真功。

　　沒有好的文化，就沒有好的企業(yè)。

　　文化于企業(yè)，既是戰(zhàn)略，也是戰(zhàn)術。

　　說是戰(zhàn)術，因為只有每個人都能用正確的思維做正確的事情，都能簡單的事情重復并認真地去做，企業(yè)才能因細節(jié)而一點點進步。

　　說是戰(zhàn)略，是因為只有形成一種穩(wěn)定、互動、持久的價值觀念，企業(yè)才能因產(chǎn)生凝聚力，人人為我，我為人人，上下齊心，其力斷金，充分和客戶社會完成行為溝通，獲得信任，實現(xiàn)高效、持續(xù)、健康運行。

　　海爾的運行，因為能認識到文化的這種無以倫比的作用，所以一直堅持以五星級服務文化為中心，產(chǎn)品——從冰箱做到了彩電，區(qū)域——從國內做到了國外，于是，有資格喊“一個世界一個家”。反觀農(nóng)業(yè)龍頭們，說到基地，老總都能雙手叉腰，指著遠方告訴你，那兒那兒都是咱的基地;說到原料，都會認真地告訴你，咱們這是綠色、有機食品啊;甚至說到產(chǎn)品、技術，也高興地說，咱這是和某某大學、某某研究機構合作搞的，屬于國內先進。但一談到文化，談到理念這些軟件建設，你看吧，老總們的嘴唇閉合住了，要不聽你說，要不低頭沉思，反正是沒話了。

　　也正因為在文化建設方面沒話可說，所以一家市級農(nóng)業(yè)龍頭，從外面看，也每年有數(shù)千萬元銷售，但沖了幾年，還總是原地區(qū)打轉轉;一家創(chuàng)業(yè)八九年的省級龍頭，銷售額做到3億左右，無論怎么努力卻再也無法突破;甚至一家從事外貿的大型國家級農(nóng)業(yè)龍頭，也因為在文化方面沒話，當決定轉做國內市場時，幾經(jīng)努力，依然無功而返。

　　為什么會這樣呢?這些現(xiàn)象和農(nóng)業(yè)龍頭的文化建設關系又何在?

　　其實問題很簡單，市級龍頭因為重眼前銷量輕文化建議，所以銷售人員在本地還能利用企業(yè)的本地優(yōu)勢做做文章，但離開此區(qū)域，由于企業(yè)無品牌，團隊言行不講究規(guī)則，品牌也缺乏知名度，無人問津，于是人心渙散，如果企業(yè)再任人唯親，不自覺就開始惡性循環(huán)了。

　　而省級龍頭，開始老板用人格魅力可以團結大家，但企業(yè)做大了，需要實現(xiàn)一個新的提升，可家長作風已經(jīng)形成。老板在時都是打仗的英雄，老板不在都是扯皮的大爺，大家眼中只有老板沒有機制，銷量是靠單人推動而不是文化推動，怎么能有突破?

　　國家級龍頭，盡管企業(yè)大經(jīng)驗豐富，可不同的市場需要不同的文化，以外貿企業(yè)的做法做國內的市場，一個表審批三天，一個促銷員招聘還需要最高層審批，喪失了靈活也就喪失了速度，用舊的文化是做不了新的市場的。

　　當然，這只是三種現(xiàn)象，但個體現(xiàn)象背后卻是大多農(nóng)業(yè)龍頭不重視文化建設的現(xiàn)狀。所以，作為企業(yè)全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則，雖然企業(yè)文化是不能直接給企業(yè)快速帶來幾十萬、幾百萬的利潤，從結果倒過來講，也絕不能以百萬、千萬來衡量它給企業(yè)帶來的長遠效益。

　　必須要知道，好的文化是區(qū)域擴張的基礎，是銷量突破的靈魂，是升級變革的關鍵。企業(yè)要想快速跑起來，并始終在快速跑道上跑，對于企業(yè)文化建設，實在是要不舍晝夜，苦下真功。當然，文化建設絕不是一日之功，那些貼在墻上的標語，掛在門前的口號，只是一種文化建設表象而已。

　　企業(yè)文化應試是分階段，全面持久地做，不懈努力才能鄧得成功的。

　　在企業(yè)草創(chuàng)階段，企業(yè)文化一般是產(chǎn)品文化、老板文化，一切圍繞產(chǎn)品轉，一切跟著老板跑，沒那么多調調框框。這時候定嚴密的制度框框，有些形式主義。但同樣需要注意的是，不定小框框不等于不注意細節(jié)。只不過細節(jié)在于身教，而非言傳。所以，任何一個企業(yè)的老板，在最初階段都應該是一個文化教練。

　　文化教練做好了，企業(yè)做大了。人員的增加，產(chǎn)業(yè)的擴大，老板再也不能每天手把手當老師了。所以很多企業(yè)這時就要寫下那些經(jīng)典語錄，告訴人們我們的方向和原則，告訴員工各崗位的規(guī)范和權利，告訴我們的產(chǎn)品、品牌流程，建立形象，增進和社會的溝通。

　　這時，經(jīng)驗開始升華，動作變成了文字。每一個新人一進門就都能因這些文字認識自己的同事們是什么人，用什么方式辦事，從而愿意呆在這個組織中，根據(jù)這些經(jīng)驗也快速上路。

　　但路走得多了就容易倦怠，經(jīng)驗多了也容易迷失。所以企業(yè)文化建設要先學加法，加法加到一定程度要學減法。因為加法容易規(guī)范，而減法目的則是優(yōu)化。海爾流程再造正是在做大后的一種文化變革或者說優(yōu)化，從而增進靈活性以應對復雜的環(huán)境。

　　李明利本人認為，有了能應對復雜環(huán)境的優(yōu)化后的簡單，也有了操作的具體，企業(yè)的文化就大則囊括戰(zhàn)略，小卻可以指導一個人的具體行為。所以，我們看到的好的企業(yè)文化表面都是水墨畫，寥寥幾筆就能把小到行為細節(jié)，中到企業(yè)流程，大到人生態(tài)度都囊括其中。粗看是企業(yè)文化，細看則是社會文化，是哲學。

　　正因為是哲學，所以企業(yè)員工會認同，所以社會會夸獎。

　　當然，夸獎不是讓你驕傲，而是為了進一步去落實。只有落實了，文化才能從軟力量變?yōu)橛擦α�，變成大把的鈔票。所以，沒有制度約束的文化，只是清談;沒有獎懲的文化，只是沒有腿的百米冠軍。

　　說到這，想起了黃鳴太陽能，其的文化就是經(jīng)過幾次變革，不斷階段性推進，針對具體問題提具體想法，一把方向，二重細節(jié)，所以最終使企業(yè)成為了太陽能產(chǎn)業(yè)的領頭羊。反觀農(nóng)業(yè)龍頭們，整天埋頭搞基地做產(chǎn)品，卻對內部研究甚少。殊不知，內圣外王。沒有內圣，大家想不到一起怎么可能做到一起，成就大事業(yè)?反之，內圣了，有凝聚力了，只要有好的產(chǎn)品，外部社會因為信任人、信任文化所以也就信任了你的產(chǎn)品，所以也就不會出現(xiàn)走不出家門口、銷量無法完成突破、以及沒法面對新的市場等農(nóng)業(yè)龍頭們經(jīng)常遇到的問題，而能持續(xù)高速地跑起來了。