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    蘇寧人才與企業(yè)文化的戰(zhàn)爭

    更新:2023-09-14 00:38:00 高考升學(xué)網(wǎng)

      在轟轟烈烈的價(jià)格戰(zhàn)背后,永遠(yuǎn)都是人才和企業(yè)文化的戰(zhàn)爭。

      一覽無余的辦公區(qū),綠植擺滿了擱架,鮮綠色的小隔板煥發(fā)著勃勃生機(jī)。目光不留神掃過會(huì)議室虛掩的門,一張張青春逼人的臉龐聚精會(huì)神。

      這里是蘇寧易購的總部。在新辦公大樓建成使用之前,易購團(tuán)隊(duì)暫時(shí)仍在集團(tuán)總部大樓內(nèi)辦公。但這里的氛圍可與其他區(qū)域截然不同。

      “大約在2008年,我們開始設(shè)計(jì)這棟樓時(shí),就考慮到易購的辦公環(huán)境應(yīng)當(dāng)是開放、活潑的,已經(jīng)開始塑造它的個(gè)性化了。”蘇寧副總裁、主管人力資源的孟祥勝頗有些得意地對《中外管理》說。盡管那時(shí),易購還沒有誕生。而在易購即將建成的新辦公樓里,還將配備更多休息室、創(chuàng)意室及娛樂設(shè)備。

      不像集團(tuán)總部統(tǒng)一的工裝領(lǐng)帶,蘇寧易購的年輕人著裝也相對隨意,但并不出格——就在,為蘇寧易購的著裝問題蘇寧內(nèi)部還曾引發(fā)巨大爭議,最終在走向過度自由的極端之后回潮,如今已經(jīng)沒有人再為這個(gè)問題糾纏不休。

      “我到國外的許多IT企業(yè)去,看到他們有時(shí)穿正裝,有時(shí)穿球鞋,就問是怎么回事。”張東饒有興致地回憶,原來他們星期五下午可以著便裝,時(shí)還是要穿正裝的。“我覺得我們可以更開放一點(diǎn)。尤其易購是重新建立一個(gè)臺。”

      就在蘇寧集團(tuán)總部的一樓大廳里,集團(tuán)總部的整體沙盤引人注目。其中,在建中的蘇寧易購總部大樓,據(jù)說建成交付后總數(shù)要突破1萬人。聽者無不發(fā)出驚訝又佩服的低呼。但是,擺在蘇寧面前的問題也恰恰是:如此巨大的需求量,人從哪里來?他們能夠順利融合進(jìn)來,而不稀釋掉蘇寧既有的文化嗎?而且,線下企業(yè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力,線上企業(yè)則強(qiáng)調(diào)更多個(gè)性,蘇寧能迅速改變嗎?

      在轟轟烈烈的價(jià)格戰(zhàn)背后,永遠(yuǎn)都是人才和企業(yè)文化的戰(zhàn)爭。

    拿什么掌控快速膨脹?

      “現(xiàn)在各個(gè)體系給人事部門提出的要求都是趕快幫忙招人;久績芍埽鸵贸鲆惶烊ッ嬖嚕瑤缀跣纬蓱T例,就這樣還是跟不上我們業(yè)務(wù)的需求。”孟祥勝說,“僅給易購招聘大學(xué)生的規(guī)劃數(shù)量就達(dá)1600多人。”

      蘇寧對人才的重視由來已久。從2002年起即展開1200項(xiàng)目,當(dāng)年招聘愛揚(yáng)畢業(yè)生1200名。10年來,這個(gè)隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大,累計(jì)引進(jìn)3萬多名畢業(yè)生。“不計(jì)其他投入,僅直接人工投入就達(dá)26億元。”張東充滿自豪。堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才為蘇寧的快速發(fā)展提供了有力支撐,但這一次,不能簡單類比了。

      蘇寧副董事長孫為民伴隨蘇寧征戰(zhàn)十多年,經(jīng)歷了蘇寧以往的大轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為:“這次轉(zhuǎn)型與以往轉(zhuǎn)型最大的區(qū)別,是人才結(jié)構(gòu)需求的不同。實(shí)體店需求的是經(jīng)驗(yàn)型為主導(dǎo)的人才結(jié)構(gòu);而在線上,需要知識為主導(dǎo)。這是比較大的一個(gè)挑戰(zhàn)。”

      孟祥勝佐證了這一說法。臨年底,他正在忙活的就是新一輪組織調(diào)整,人員配置正是最大關(guān)注點(diǎn)。他透露:“配套組織,對人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)和個(gè)體要求,會(huì)跟以前發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變。”

      如果說,以前與對手拼門店規(guī)模的蘇寧,無論是經(jīng)營模式還是人員實(shí)施的都是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。那么今天,他們迫切需要的是:知識化、專業(yè)化、開放化。

      實(shí)際上,蘇寧對外引進(jìn)的干部數(shù)量比過去的總和還多。一方面,隨著多品類拓展的深入,每進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,都需要該領(lǐng)域的熟手;另一方面,即便是舊有體系的經(jīng)營模式也在發(fā)生巨變,需要借助成熟人才來加速發(fā)展。

      物流的轉(zhuǎn)變就是個(gè)代表性例子。蘇寧曾經(jīng)以大件為主,如今則要應(yīng)對小件商品的全國聯(lián)運(yùn)。僅靠自身摸索,顯然跟不上趟兒。

      “蘇寧在用人原則上,既封閉又開放。封閉意味著始終蘇寧堅(jiān)持的培養(yǎng)為主導(dǎo),不管你是誰,進(jìn)入公司后,蘇寧統(tǒng)一的文化、價(jià)值觀理念必須要認(rèn)同,蘇寧人必須是知己人;開放則是指只要滿足這個(gè)條件,不管你是哪兒來的,不管你什么時(shí)候來的,都是蘇寧人。”孟祥勝對《中外管理》說。

      就在12月底,蘇寧正在忙著給剛剛并購進(jìn)來的紅孩子內(nèi)部員工換簽合同。蘇寧的承諾是,統(tǒng)一按照蘇寧的薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整收入,但肯定不會(huì)低于紅孩子原來的薪資水。而紅孩子員工一旦進(jìn)入蘇寧體系,絕不會(huì)從零開始,工齡在原基礎(chǔ)上累計(jì)計(jì)算,以此保證無縫對接,滑過渡。

    拿什么傳承創(chuàng)業(yè)基因?

      在被問到為何投資蘇寧時(shí),弘毅投資總裁趙令歡曾回答:原因之一是看好蘇寧有過成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上,在過往的22年里,蘇寧積累的文化,正是其一次次成功轉(zhuǎn)型的主脈。

      現(xiàn)任樂購仕中國總經(jīng)理的田睿還清晰地記得,自己在1999年10月25日進(jìn)入蘇寧時(shí),蘇寧南京的新街口店——全國第一個(gè)綜合電器店還沒開。那時(shí)的蘇寧90%的業(yè)務(wù)集中于空調(diào)批發(fā),已經(jīng)建立了良好的分銷渠道。但軍令如山倒,壯士扼腕,蘇寧有了第一次大的歷史突破。

      而到了2001年,蘇寧首度嘗試走出江蘇,杭州武林門店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。

      “2001年12月3號,我們在南京開會(huì),說元旦要開業(yè)。只有27天時(shí)間,可那時(shí)連彩電、手機(jī)該從哪里進(jìn)貨都不知道。”田睿回憶說。所有一切都是從零開始,但這幫小伙子楞是磕下來了。開業(yè)那天,600多萬元的備貨被一搶而空,連樣機(jī)都賣沒了。來視察的張東被蜂擁的人群堵在遠(yuǎn)處,只是遙望了一眼,就放心地走了。而一個(gè)合作伙伴前來祝賀送花籃,在店外經(jīng)過人群長達(dá)5個(gè)小時(shí)的“蠕動(dòng)”和“蹂躪”,等田睿接到手時(shí),花籃儼然已成草帽了!

      沒有考核,但沒人想過為什么自己要拼命,也沒人想過做不成怎么辦,蘇寧的執(zhí)行力勢不可擋。

    直到今天,這種勁頭依然兇猛。

      作為首批4家EXPO超級店之一的南京商茂店店長,凌靜被不止一次地問到“支援蘇寧易購耽誤了自己店里的活兒怎么辦?”她的回答是:“因?yàn)閷儆趫F(tuán)隊(duì),所以無條件配合。”看上去有些像喊口號,但如果你知道,在商茂店升級改造的兩個(gè)月里,蘇寧總部及南京大區(qū)以及物流售后的工人等一齊涌來幫忙,每天忙到深夜,就會(huì)明白,這種團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合其實(shí)根源于一種難以撼動(dòng)的文化。

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