【案例】

　　我們是一家由集團投資的珠寶公司，成立了一年半的時間，到目前為止還未盈利。員工由最初的十幾個人擴充到目前的兩百多號人，公司由職業(yè)經(jīng)理人進行管理。

　　現(xiàn)在的問題是，我們沒有創(chuàng)業(yè)團隊該有的氛圍，團隊凝聚力不強、員工工作積極性不高，團隊業(yè)績也提不上去。我們也嘗試通過績效激勵員工，但效果不明顯。員工也普遍反映公司沒有什么企業(yè)文化，總裁也要求我們進行企業(yè)文化建設(shè)。

　　企業(yè)文化建設(shè)是一個很大的概念，落實到我們這種類型的公司，具體該怎么開展?

【解析】

　　什么是企業(yè)文化?簡單一點說：企業(yè)大多數(shù)員工的共同遵守的某種行為規(guī)范，它是一個潛意識層面的，是員工自愿自覺的一種體現(xiàn)，并不是文字所能替代的。這種潛意識的行為就是企業(yè)文化，潛意識是通過慣而來，慣則是主動或被動地重復(fù)無數(shù)次后的條件反射。

　　因此，企業(yè)文化是必需經(jīng)過長時間的沉淀，且經(jīng)過一定的管理方式、方法來影響員工后再經(jīng)過提煉而成。企業(yè)成立一年半的時候，是企業(yè)行為形成的初級階段。如何引導(dǎo)企業(yè)文化的建設(shè)呢?筆者認為在企業(yè)的初級階段，可以從以下三個方面著手：

其一、梳理企業(yè)文化的定位

　　企業(yè)的文化一般是老板的文化，部門的文化是部門負責人的文化。企業(yè)文化是企業(yè)的總干，部門負責人需要高度認同企業(yè)文化的總干，可以在企業(yè)總干的基礎(chǔ)是進行延伸，但不能另起爐灶。

　　在企業(yè)文化的塑造中，HR可以與總裁加強溝強，梳理企業(yè)文化的方向。在梳理的過程中，應(yīng)引導(dǎo)高層管理者達成共識。因為，員工在企業(yè)的一切行為基本上都源于上司，企業(yè)高層的行為就是基層員工行動的指南。

　　在初期企業(yè)文化不易過于高大上，很多顯得高大上的企業(yè)文化，其實就是假大空，在創(chuàng)業(yè)初期切勿搞這種形而上的東西，應(yīng)以實際地、可落地、觸手可及的文化為主。

其二、文化顯現(xiàn)化

　　企業(yè)文化是一種意境，在確定了企業(yè)文化方向之后，需要將企業(yè)文化的意境顯現(xiàn)化，讓全員都知道公司在倡導(dǎo)什么。顯現(xiàn)化的過程中，一是視覺效果的沖擊，二是聽覺效果的沖擊，三是心理感應(yīng)沖擊。

　　如為視覺沖擊?即企業(yè)文化目視化，在公司可公示的區(qū)域公示、電腦屏保是公示、文件頁角或頁眉顯示，一切可視的地方都標上企業(yè)文化，讓員工隨處可見。聽覺沖擊，公司的各種會議上、電話(手機)、音樂中錄入企業(yè)文化。

　　最重要的當然是心理沖擊，怎樣做?公司管理層帶頭從言、行上按企業(yè)文化的方向呈現(xiàn)，加大符合企業(yè)文化行為的一線員工的獎勵。新公司在塑造企業(yè)文化的過程中應(yīng)側(cè)重要獎勵，盡量避免處罰，其實這也是一種文化導(dǎo)向。通過這種正向的激勵的文化導(dǎo)向，讓員工看到企業(yè)文化的牽引力而潛意識的去認同與遵守。

其三、樹立可復(fù)制的典型

　　通過具備正向牽引力的企業(yè)文化的塑造后，針對性地提倡工作積極性與凝聚力的文化。與部門負責人溝通，在重要部門內(nèi)部樹立典型例子，這樣的榜樣要精而少，確實做到對對其他員工的激勵作用與標桿作用。

　　當然了，這個典型一定是可以復(fù)制與參考了。如果你找一個真雷鋒，其他人都無法做到，那你的這個榜樣就失去了意義。在塑企業(yè)文化的過程中最常見的錯誤之一就是利用績效手段。績效手段就目前的中小企業(yè)而言，應(yīng)90%以上在員工心中是負作用的，切記勿用。

　　文：黃紅發(fā)