《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐道：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了十錠。”于是，國王獎勵他十座城邑。第二個仆人說：“主人，你給我的一錠銀子，我賺了五錠。”于是，國王獎勵他五座城邑。第三仆人則說：“主人，你給我的一錠銀子，我包在包袱里，怕丟失，一直沒有拿出來。”于是，國王命令將第三個仆人的一錠銀子賞給第一個仆人，并說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應，一個在企業經營的普遍現象——贏家通吃。

　　那么，如何才能贏家通吃呢?只有過硬的核心文化。因為，只有核心文化的不斷提升，企業才能充分利用各種資源，有機的建立一個強健的經營系統，使得各部門及消費者之間，和諧、順暢地運作，這也是家族企業現代企業管理制度的必然選擇。

固有弊病

　　不可否認，對于大多數中國家族企業來說，由于深受中國傳統文化烙印影響，造成了他們在基本價值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴重缺失;造成他們在社會責任感、信譽度、對人才的態度、企業制度化建設等一系列基本問題上的偏差，即在瞬息萬變的商場上，因為沒有最佳的企業文化模式而致使其無法永續輝煌。這突出表現在：

1、“唯親是舉”的束縛

　　一般而言，家族企業受外部環境的制約和傳統文化影響，在管理中很容易出現內外有別的二元性特點，并進一步深化成家族企業文化管理的排外和封閉傾向。家族內部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內部成員往往把自己的利益與企業的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任和重用。

2、“獨裁化”民主的泛濫

　　大多數家族企業往往是由核心人物白手起家，通過艱苦奮斗，百般磨練而最終成就一番事業的。這種狀況使一些家族企業籠罩在濃厚的唯老板意志為尊的企業文化氛圍中，個人英雄主義傾向嚴重。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業便立即停滯不前。

3、信仰底蘊的錯位

　　很多家族企業“曇花現象”的原因，就是缺少一種高層次的精神價值、缺少一種脫離草根意識的精神境界。其中，首先缺乏的是那種基督徒對上帝的虔誠以及對傳統新教原則的篤信，這包括等、博愛、尊重人性、尊重生命、追求人權和人文關懷。家族企業普遍存在一種與現代文明相抵觸的價值觀念，存在一種與人文關懷、尊重個性和理想主義相悖的文化意識。正因為這一點，才導致某些家族企業不斷在商海中被淘汰出局

4、價值認同感的缺失

　　一套人人接受的價值觀可以幫助企業員工樹立起共同的理想，從而全力以赴地為共同目標努力，而這也是構成團結，和諧的人際關系的基礎。但現實中眾多家族企業普遍缺乏員工廣泛認同的價值觀。因為，大老板的個人好惡往往是評判一切事物的標準，高興就留人，煩心就開人，其結果必然是企業無法形成強大的凝聚力和戰斗力。

突破之途

　　企業文化，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成的一種慣;再經過一定時間的積淀，慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規范”。這是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。準確地說，企業文化應該是一種與企業經營的實際緊密相聯的東西，應該是從企業經營的實際中提升形成的。外于企業經營的文化只是文化，而不能稱不是本企業的企業文化。

　　所以，家族企業文化應該是一個動態的過程，它必須與企業一起“共同成長”，沒有包容精神的企業文化是一種消極的文化。此時，這個企業就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多么重要，那么統一的文化價值觀就形成了。

1、制定差別化策略

　　有的企業文化才有生命力。而許多企業文化塑造中忽視了這一點，尤其是“獨裁”體制下的家族企業，根本起不到標識企業的作用。而企業文化，企業形象卻是企業差別化戰略，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分必須具有不可模仿性。

2、完善領導者思維

　　知識經濟，信息時代，企業家的知識，智力，現代化文化素質決定企業競爭力和發展程度。從這個意義上來說，家族企業文化是家族企業家文化、是家族文化。家族企業領導者的作用在中小型企業中很重要的。他的價值觀和精神態度決定了企業行為和員工的價值取向。要搞好家族企業文化建設，家族領導者現代化是必不可少的一步。

3、夯實員工責任感

　　優秀的家族企業文化不僅能使員工產生使命感和責任感，而且能激勵員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會使員工產生消極，悲觀厭世，甚至自殺。比如富士康公司接二連三的跳樓事件，就證明了這一點。造成它們員工跳的主要原因：一是個人情商低;二是社會競爭壓力大;三是企業有問題，這最直接的說明說富士康的企業文化建設不到位，才導致一些員工產生消極厭世心理和行為。

4、建立科學制度

　　制度是企業規范自己員工行為的標準，也是保證企業得以正常運作的基礎。家族企業組織結構應向扁化、柔性化、網絡化發展，組織結構應由傳統的寶塔型向扁型轉變，減少層次和部門。同時，家族組織的聯絡形式應逐步由物理網轉向虛擬網，使員工全面分享信息資源。其組織創新也應由剛性向柔性發展，促進各種團隊式組織的創建。

5、搭建激勵競爭機制

　　激勵就是激發員工的潛能，它包括具有的挑戰性、負有重大的責任、成績得到成人、有發展前途。只有激勵因素才是使員工滿意的根本因素，才能真正跳動員工的積極性。激勵分為正激勵和負激勵。正激勵就是通過正面的獎勵的方式去鼓勵一個員工，負激勵則用批評教育的方式讓一個員工不斷的克服自己的缺點，最后達到企業和自己想要的目標。事實上，不同的家族企業，不同的領導者，不同的團隊關于懲罰與獎勵的方式和方法都不一樣，且手法頗多，針對不同的人又有不同的方法，最重要的是根據需求來做獎勵，根據成果來做獎勵與懲罰，這樣家族企業的競爭的文化就已經形成了。

　　毋庸諱言，一個家族企業有沒有生產力，有沒有競爭力，關鍵看它的文化有沒有影響力。因為企業的無形資產決定了有形資產。比如，家族企業的擴張首先是文化的傳播。如果自身沒有形成一套自己的文化，不能將企業的文化輸入到自身的子公司或分公司，那么它開得越多，死得越快。而真正優秀的企業文化品牌，是產品、人品的結合，做人要講誠信，做企業更要講誠信。反映在家族企業文化中，就是講究人品與事業心，這是忠;對社會、員工要有責任感，勇于承擔責任，這是信。它代表了家族企業的精神境界。