在一個不確定的環(huán)境里創(chuàng)新，失敗在所難免，但成功的公司不會放過從失敗中學習的機會。例如，蘋果公司在90年代推出了Newton掌上電腦，雖然當時失敗了，但是它的核心概念最終在iPad上得到了體現(xiàn)。

　　哈佛商學院埃米·埃德蒙森教授把公司的失敗分成三類：可預(yù)防的失敗，因局面復(fù)雜而造成的失敗，以及智慧型失敗。與前兩類失敗不同，智慧型失敗是研發(fā)過程中必不可少的部分。這類失敗的核心特點就是為了學習和創(chuàng)新而進行嘗試。這種嘗試能夠讓公司對資源進行有意識地分配，從而挖掘新的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　然而，人都有內(nèi)在的成功渴望，沒有人愿意承認失敗。員工還會擔心承認了失敗，自己的收入和地位會受影響。為了克服這樣的心理障礙，公司應(yīng)當將失敗重新定義為進取型實驗，并采取以下方法營造一個支持員工接受失敗的良好氛圍。

　　在輔導(dǎo)中強調(diào)失敗可控，并將其模式化公司可以根據(jù)各自的創(chuàng)新策略和風險管理機制來界定哪類風險是可以接受的。一般來說，早期的創(chuàng)新實驗通常是用來證實一項假設(shè)，涉及的資源有限，目的是收集新的信息并加以分析、解釋、應(yīng)用，接下來反復(fù)驗證和測試。因此，在設(shè)計實驗時，就要注意在有限外部影響的條件下，保證環(huán)境、客戶以及材料的真實性和代表性。實驗的目的是要在進一步研發(fā)或商業(yè)化投資之前發(fā)現(xiàn)任何可能出現(xiàn)失誤的方面。

　　采取相應(yīng)的衡量標準為了改變?nèi)藗儗κ�敗的固有觀念，領(lǐng)導(dǎo)者必須把評估的手段與接受失敗的理念結(jié)合起來。公司可通過加薪、發(fā)獎金、晉升以及提供其他職業(yè)機會等支持手段，激勵員工積極實驗。

　　強調(diào)團隊合作在創(chuàng)新實驗過程中強調(diào)團隊合作能夠激勵成員之間分享榮譽，分享學習機會。團隊成員可以通過分享新洞見和最佳實踐來消除個人挫折所帶來的負面影響。團隊領(lǐng)導(dǎo)需要不時提醒團隊成員，創(chuàng)新的目的不僅是要取得成功，同時還需注重數(shù)據(jù)的采集和分析。

　　公開接受失敗如果項目沒有達到預(yù)期目標但有新發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該公開褒獎，這樣公司對失敗的接受程度就會提高。有些公司，比如禮來制藥，甚至會開派對來慶祝“最有意義的失敗”，因為這類失敗項目雖然沒有達到預(yù)期效果，但公司從中學到了很有價值的東西。

　　一旦公司員工接受了“創(chuàng)新過程中失敗在所難免”的觀念，他們會以一種更加開放的心態(tài)來看待實驗機會，邁入全新領(lǐng)域。公司可建立一套流程，讓員工個人或團隊自由地做一些風險可控的實驗，嘗試新機會。

　　刻意安排實驗公司可以通過給員工預(yù)留一定時間的辦法鼓勵他們進行實驗。例如，LinkedIn會在每個月抽出一個周五讓員工自主選擇要做的項目，他們稱這一天為“黑客日”。

　　在先前失敗的基礎(chǔ)上進行實驗還有一種實驗方法是把先前的失敗項目重新提取出來，然后請員工重新評估這些項目，看看能否找到解決辦法。員工可以舉行一些小范圍的信息收集會，看看哪些問題原來沒有辦法解決，然后再嘗試新的方案。

　　實驗結(jié)束后進行小組反饋當一個失敗項目結(jié)束或中止后，小組成員可以通過合適的統(tǒng)計方案對量化結(jié)果進行分析，然后根據(jù)這些結(jié)果討論如何修正實施步驟或前提假設(shè)。

　　事實證明，公司如果能接受失敗的可能性，把失敗視作增長智識、增加競爭優(yōu)勢的機會，那么它會比那些回避風險、不能容忍失敗的公司更成功。