在一個企業中進行結構改革并不需要高超的本領;而進行企業文化變革，想要改變人們的思維方式和行為方式卻很艱難。企業文化如何變革?如何改變員工的行為?回答這些問題，就是企業文化變革的路徑：

一、具體描述所追求的文化

　　要想創造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎的核心因素—核心價值觀。核心價值觀在一開始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業的企業文化是什么?為什么?怎么做?必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領悟。

　　例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什么?，如何讓員工理解“客戶至上”為什么?如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做?，這就需要我們把這個理念具體化：

　　――每一個人都知道，誰是他的客戶。

　　――認真對待客戶和他的需求。

　　――將內部的伙伴也視為客戶，如同對待客戶一樣地對待他們。

　　――對外對內的服務質量都要高。

　　――與客戶的關系活躍、友好和親切。

　　――爭取內部和外部的客戶積極參與開發新產品和改善服務。

　　――員工與領導的言行始終著眼于提高客戶的收益。

　　改革過程中將出現許多阻力，如果在開始時就沒有明確的前進方向。沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。

二、審慎地說明改革的必要性

　　認識不到必要性，員工就不會去改變行為。雖然這個時候，認識還起不到保證作用。卻是一個必要的前提。在企業中必須向員工們與員講清楚，為什么非要進行文化改革不可。為此沒有必要去貶低已經存續至今的文化，存續至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發生了變化這一點必須要讓所有的成員認識清楚。

　　文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環境下可能很好，也可能很不好—樣，某些價值觀與行為準則可能在完成未來共同的任務中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價值觀與行為準則是戰略性的成功因素，更是企業文化變革的方向。

　　具體的理由才具有說服力和可信性，也才能創造企業內部改革意識的前提。這正是企業領導做功課的地方，因為有些人從來沒有思考過諸如“文化”、“基本價值”或“行為準則”等問題。絕大多數人對企業的境遇采取聽天由命的態度，對于他們來說，“文化”問題完全是新，不可能指望他們去塑造和改變文化。

三、通過榜樣的作用建立準則

　　雖然，我們處在領導權威普遍不再神圣的時代，但是，企業中影響員工態度與行為的重要因素仍然是高層領導的某些行為準則和價值觀。

　　因此，榜樣的力量是無窮的，尤其是高層榜樣的力量!

　　我們在咨詢的過程中，不難發現，凡是領導身先士卒，帶頭踐行企業核心價值觀的企業，他的企業文化一定成效卓著。

四、共同致力于文化改革

　　企業文化的變革不是領導少數人的工作，而是所有員工全體參與的結果。

　　發展文化的第一步有兩個方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識地去了解現行企業文化的優缺點;其二是開拓改革企業文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發，更不必事事親自去做，在絕大多數情形下只要推動員工們積極行動起來即可。但是一定要掌握下列幾個方面：對“現狀”共同作出狀態分析;對希望達到的“目標狀況”作出描述;提出達到目標的新和實施的具體步驟。人們簡直不敢相信，員工們在審視和重新塑造企業內部共處與合作的文化時是多么熱情和富有想像力。這期間還應該注意不要讓員工們閉門造車，必須要讓他們走出企業，去看一看那些在組織、領導與企業文化的新形式方面已經有多年經驗的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新，第二，不會再有人說：“這一切只不過是紙上談兵，實際上根本不管用。”讓所有的員工一起發展文化不僅是達到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現。

五、通過人事變動占領關鍵職位

　　在組織中，沒有什么比領導崗位上合適的人選更能快速地推動工作的了，所以培養新生的領導力量具有重大意義。培養的內容包括選擇標準、評選程序和提拔方式。

　　領導崗位對企業的總體發展越來越重要。將一些沒有用處的員派到某些項目工作中擔任領導讓其養老的時代已經一去不復返了。要想企業中的工作出于激活狀態，我認為必須注意兩點，第一，不拘一格地將人才提拔到關鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業價值觀相符合的人才，這意味著在挑選標準方面必須以企業核心價值觀為提拔的標準。第二，對于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負責人，也應該打破常規請他們退出關鍵崗位，不論這樣做多么困難。因為只要關鍵崗位上有少數幾個“阻礙分子”在活動，整個項目的可信性就將大打折扣。如果相反，領導的行動讓所有的人都能看清楚，那應會在大面積上引起反響。

六、在領導工作中運用獎懲制度

　　在人事上可以進行重點調整，但不可能將企業內所有的崗位都任意地進行調整，因為沒有那么多合適的后備力量，可以而且必須充分利用領導工作中關于獎懲方面的一整套手段。此外還有兩個最重要的調控手段：協調目標與評定員工。在這里重要的并不是運用這些手段本身，而是堅持將所追求的文化變成衡量每個人的行為的尺度。

　　要讓每一個人都感受到：不僅需要言論，還需要行動;行為舉止都有人在觀察和評定;如果裝出一副若無其事的樣子必定后果嚴重。此時員工才會相信這是一件必須嚴肅對待的事。這與揭露人的反面形象無關，關鍵是機制，在此基礎上人們在一生中終于有機會學會某些行為方式，同時摒棄一些舊的行為方式。

七、堅持項目管理

　　如果時間很寬裕，改變企業文化自然可以像對待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進行，就像人們常說的那樣：讓事情“自由發展”。如果為使關系企業生存與發展的新的精簡型組織形式發揮作用，需要以在較短的時間內創造一種完全不同的企業文化為前提，那么就要把文化改革納入關鍵項目并堅決執行。這時出現的所有問題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產線或引入新的組織結構時出現的問題一樣。

　　這對于一些人來說意味著改變，即便到了改革“軟條件‘’時，也仍然需要著眼于目標的管理;如設置明確的目標，制定成功的標準，建立便于發揮作用的項目組織，制定切實可行的階段與時間計劃，建立有效的項目監督與選擇合適的交流形式。有些改革企業文化的計劃之所以失敗，是因為缺乏始終如一的管理。