老板文化，不要變成企業文化

　　業界有一句行話：企業文化就是老板文化。出現這種情況并不奇怪，我國很早就有“齊桓衣紫”的故事。老板在企業文化建設中的作用固然重要，人們卻容易忽略其中所蘊涵著的另一個邏輯：老板在企業中可以令行禁止，卻萬不能由著自己的性情來。有些個人的生活偏好或許是個人的性格使然，并無大礙。為了培養健康的企業文化，完全有必要忍痛“變性”!這大概算得上是“齊桓衣紫”故事更深一層的寓意。

　　“齊桓衣紫”的故事出自《韓非子》，書中記載：齊桓公喜歡穿貴重的紫色的衣服。國人跟著學，于是紫色成了流行色，紫布漲價五倍。齊桓公問宰相管仲該怎么辦，管仲回答：“這事需要從您改變自己的偏好做起。”看齊桓公沒有立即拒絕，管仲進一步建議：您還要表示自己非常討厭紫顏色，發現身邊的人穿紫顏色服裝進來，就要求他們回去脫掉。齊桓公這樣做了之后，左右臣當天晚上就沒有一個再穿紫色衣服的了。第二天晚上，整個京城再沒有一個穿紫色衣服的了。第三天，全國范圍內也沒有一個穿紫色衣服的了。

　　看來，古代雖然不崇洋，卻“崇上”;雖然沒有追星族確有“追君族”。這雖然是一種尊寵，卻也是一種重負，連春秋五霸之一齊桓公都要因此約束自己的性情。反過來說，齊桓公不惜為文化而“變性”也許正是他成就霸業的重要原因之一。在企業管理中也是一樣，企業高管要想把企業做強做大，除了外在的努力，還要隨時隨地檢點自己的言行，直至改變自己的性格，即“變性”。

　　創業者往往都有這樣的體會，當自己親手創建的企業發展到一定程度之后，似乎站到了自己的對立面，竟不那么聽話了。人們把這比喻成受縛于自己一手帶大的“孩子”，頗不自在。這是因為，一方面，管理者受傳統的影響，在企業里慣于一切由我說了算，我的企業我做主，認為似乎可以率性而為。另一方面，管理者的表率作用的確很重要，或許是管理者不經意的行為就能開一種風氣的先河，管理者不能不警惕。鄒國的國君喜歡佩長帽帶(即長纓)，左右都跟著學，結果長纓一時成了搶手貨。

　　出現這種情況并不奇怪，可以使我們從中看出文化的源頭。鄒國的國君喜歡佩長帽反映的是個人的性情，而國人的攀比卻關系到整體的生存狀態;當兩者產生兩種價值觀念的沖突時，哪一頭更重?對這個問題的正確回答涉及到對民本的確立，齊桓公經過一番權衡，還是接受了民貴君輕的，忍痛割愛，不惜“變性”。在企業文化建設中，如果說某一種風氣對企業發展不利的話，那是需要管理者反省自身的，為了一手帶大的“孩子”，自己在某種性上“變性”是必要的。

　　當然，所謂“變性”并不是要泯滅管理者的個性，也不是求全責備，更不是做作矯情。管理者是應當體現自己的真性情的，不過“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”率性而為之“性”應當是指管理者應當肩負的使命和責任，從某種意義上講，“修道”就是“變性”，體現的是一種自律精神，即克服不符合自己應當肩負的使命和責任的個人快意或者私意，包括校正自己的性格。在“修道”中“變性”，就能取得開一方清風的教化作用，健康的企業文化就可以應運而生。像齊桓公那樣“變性”或許不是出于什么高尚的追求，而是完全出于利益的權衡。紫衣雖貴，齊桓公完全能消費的起;但是讓大家都去穿紫衣，使得相關的資源枯竭，那就得不償失。反過來利用人們的攀比心理，丟棄一種形式，在實質上倡導節儉之風，事半而功倍，何樂而不為?

　　“變性”并不涉及管理者的隱私，主要關乎那些帶有炫耀性的東西，以便在企業文化建設中移風易俗。在改革開放中成長起來的企業家，多少都有市場的不規范留下的慣性;當市場建設進入規范階段后，要想跟上經濟增長方式轉變的步伐，顯然需要在企業文化建設中率先“變性”，其中也包括改變某些自以為是的性格和生活性。

　　企業之間的競爭已經進入到企業文化的層面，管理者深知這一點，然而不少管理者在企業文化建設方面卻慣于唱高調施高壓的辦法，在文件材料上不厭其詳;他們在執行方面總是感到不如意，他們所希望的沒有任何借口的執行文化總是可望不可及，其中一個重要的原因就是對別人頤指氣使，對自己總是感覺良好。他們自己善長于上有政策下有對策，卻要求下級沒有任何借口的執行;他們自己以善與貪官打交道為能事，卻要求下級埋頭創新;他們自己在商業宴請中一擲千金，卻要求下級不要計較加班報酬。這樣做是“濁其源而欲清其流”，根本做不到。

　　管理者為企業文化而“變性”，雖然需要做出某種程度的犧牲，但是能夠起到四兩撥千斤的作用，不失為一條企業文化建設的“捷徑”。首先，管理者需要擺正自己的位置，要堅持以人為本而不是以我為中心。管理者作為企業的靈魂人物，其強勢是毋庸置疑的，而從企業的大局計，當需要管理者放棄自己的強勢時，則應當在“變性”中以退為進，學會妥協。

　　其次，企業文化具有不可復制性，往往需要對過去的慣扶正祛邪而自然形成。扶正祛邪當然需要對管理者的影響進行一次清理，“越王好勇而民多輕死，楚靈王好細腰而國中多餓人”，其中有利有弊。管理者的影響如果造成了始料不及的弊端，無論是否無辜，都需要“變性”。

　　再次，管理者作為員工心目中的成功人物，在企業文化建設中以身作則既是承諾又是兌現。成功人物的言行與成功之間的連線，正是文化潛移默化的路徑，它應當是真實的才有效。如果管理者的妄為任性造成了文化路徑的虛幻，“變性”當然是他義不容辭的責任。