企業發展離不開好的員工和運營理念，就目前來說，廣大企業很有必要進行人力資源開發工作，而針對這方面工作，要想很好的完成，也就需要有好的培訓體系，進而需要進行內訓師的培養。

　　一家企業能否運營好自己的企業大學，很好的進行團隊建設，關鍵在于能否搭建一套自身的培訓體系，而在培訓體系之中，培訓師隊伍又起著舉足輕重的作用。

本文將通過福建新大陸集團的內訓師培養案例，系統盤點企業內訓師培養的六大關鍵點。

　　福建新大陸集團是一個綜合性高科技產業集團，產業橫跨物聯網信息、三網融合通信和綠色環保科技三大領域。新大陸集團從11月起發起了內訓師培養項目，該項目持續6個月共培養了27名講師，開發了13門精品課程。

關鍵點一：一套成熟的內訓師培養模式新大陸內訓師培養項目采用基于行動學習的“23211”培養模式。在學習原理與學習流程上，項目組參照了行動學習的學習原理及學習流程。在方法論和培養周期上，依照“23211”內訓師培養模式。

　　這種培養模式也體現了“經驗學習理論”的精髓。經驗學習過程是由四個適應性學習階段構成的環形結構，包括具體經驗(讓學習者投入一種新的體驗)，反 思性觀察(學習者在停下的時候對已經歷的體驗加以思考)，抽象概念化(學習者必須達到能理解所觀察的內容并且轉化成自己掌握的概念)，主動實踐(學習者要 驗證這些概念并將它們運用到實際問題的解決中去)。

　　此外，在內訓師的培養過程中，項目組注重兩大成果產出：一批為企業量身定制的標準課件包和一批實戰型內訓師。

關鍵點二：前期造勢宣傳 擴大影響力早在內訓師項目正式啟動前的一個月，項目組就組織了百人的動員與宣貫大會，并且集團主要負責人都參與了進來。宣貫大會介紹了此次內訓師項目對組織發展及個人發展的作用——為組織及員工打造了一個具有核心競爭力的臺。

　　通過此次會議，吸引了大量的儲備人選，為后續的內訓師招募做好了鋪墊。同時，項目也得到了分公司負責人的大力支持。在眾多的報名人選中，項目組最終選拔出39名入圍講師。

關鍵點三：外腦和內部經驗雙重定向開發課題考慮到內訓師的精力和時間投入度，如何去選取最有價值的課題去涵蓋企業需求呢?

　　項目組通過書面調研和對過往培訓數據的分析，最后通過選題工作坊的形式來開展，主要使用ORID聚焦式會話和團隊共創的方法。

　　人力資源部并沒有完全以此次的課題作為終稿，而是召集了儲備內訓師再次針對這13個課題進行了詳盡的討論。內訓師學員中不乏管理人員，他們比外部顧 問更清楚新大陸員工現在急需學習的內容。在一番激烈的探討中，最終確定了此次項目要開發的13個課題。該結果是在工作坊基礎上的進一步完善和聚焦。

　　這是一個檢驗和確認的過程，更重要的是增加了內訓師的參與度和責任感。從現在開始，他們要為自己選定的課題承擔起責任。

關鍵點四：中期營造團隊氛圍因內訓師培養項目聚在一起的內訓師們，都來自不同分公司，彼此并不熟悉。由于項目中采用了合作開發課程的模式，如果團隊成員沒有交流、不信任，將很難取得1+1>2的效果。

　　團隊建設訓練營的方式解決了這一難題。項目組從團隊責任感、創新、共贏三個維度去設計訓練營的內容， 隨著訓練營一步步推進，內訓師們的心門也逐漸打開。自此，整個內訓師學習班的氛圍也變得不一樣，課題組之間的講師間多了交流和探討，每個課件因為加入不同 聲音和意見而變得豐富起來，更貼合企業的需求。

關鍵點五：后期持續跟進隨著項目的推進，工作時間上的矛盾日漸凸顯。內訓師學員在保證工作質量的同時，還要確保有充足的時間投入課件開發，這對于每個人來說都很不易。

　　為此，項目組加大跟進力度，“胡蘿卜”和“大棒”雙管齊下，外部與內部張馳有度的跟進。在內部，公司更多的是鼓勵內訓師，如制定激勵制度，組織最優 講師、最佳課件的評選活動;而外部顧問公司則用嚴格的流程(日常評估表)和標準(課件評估表、演繹評估表)去進一步引導內訓師學員。

關鍵點六：推動內訓師走向講臺。

　　隨著項目總結會的落幕，該項目也告一段落。同時，項目組已為內訓師提供了新員工入職培訓的舞臺。入職培訓的初次試水讓內訓師們收獲頗豐，找到了認同感和價值感。

　　項目組在后續跟蹤中也了解到，這批內訓師一直都以很積極的狀態投入到團隊建設方面工作，有的開始著手編寫自己的課件，有的則開始從整個部門知識體系來梳理課件。各分公司也開始組織內部的分享和培訓，讓這些內訓師們盡情施展，將屬于企業的這份知識和經驗快速傳播和復制。