培訓使命不僅能讓公司的出資物有所值，員工付出的辛勞得到知識回報，而且應使公司與員工的收獲物超其價。實現(xiàn)這樣的一種培訓境界，需要顛覆傳統(tǒng)的培訓思維。

從“信息”傳遞到“技能”提升

　　培訓方式的選擇是培訓成功與否的關鍵。幾年前，大多數(shù)經理人認為培訓和教育沒有什么區(qū)別。他們著重于請大學教授來“講課”，要求培訓講師“增加信息量”;一個培訓安排越多人參加越合算;培訓時間要長，練時間要短;講義要厚，人員要不停地記筆記。最后培訓評估時，很多學員在腦海中只留下一個感覺，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感覺淡化，僅有的培訓痕跡便煙消云散;“培訓無用論”也就應運而生。培訓中不參與練和活動，那就只能停留在“聽課”階段，無法真正掌握技能。現(xiàn)在越來越多的公司認識到“應知”并不等于“應會”，培訓的功能必須超越信息傳授。小班聽課，圓桌授課的互動式交流深受歡迎。

　　任何人都不可能通過一次培訓完全改變什么。但一次量體裁衣、切中要害的培訓，對員工來說是無異于一貼營養(yǎng)劑。每個課程不求一次性解決全部問題，只求全面解決一個問題。課程小規(guī)模化，就是集中精力，一次解決一個難題。

　　培訓課上，有的學員面無表情，獨坐一隅，悶聲不語;有的學員輕松自如，主動交流，踴躍發(fā)言。前者通常會抱怨培訓無用，公司不會替員工著想;后者則會告訴別人，培訓使自己提高，自己從中彌補了原有的不足。成功的員工往往不是智商最高的人，但一定是情商優(yōu)秀的人。現(xiàn)代科學的管理培訓努力方向就是在于提高員工的情商。培訓可以提供信息，但這樣的培訓價值只是資料費、人工費的疊加;能提高技能的培訓是值得公司出資的;而真正好的培訓則可以提升人的智慧，而這是無價的。

從“補短”培訓到“揚長”培訓

　　美國著名管理大師彼得說：“大部分美國人不知道他們的優(yōu)勢何在。如果你問他們，他們就會呆呆地看著你，或文不對題地大談自己的具體知識。”其實這些話不僅適于美國企業(yè)員工也適于別的地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿意職位的經理層，都是這樣的：在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢，大多時候更注重彌補自己的不足。就此問題，美國著名的蓋洛普公司對20萬名公司員工進行了研究，提出“揚長勝于補短”的新培訓思維。

　　蓋洛普公司研究發(fā)現(xiàn)，基于“補短”的，大部分企業(yè)把大部分培訓時間和資金都花在彌補員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機會點”，認為好的地方不必再加強，只要保持優(yōu)勢就足矣了，而缺陷是可以改進的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長也不熟悉的培訓班以求克服弱點，在他們看來，克服弱點使每個員工具備更多技能是明智之舉。其實，這樣做的結果往往是對牛彈琴，費力不討好。事實上，忙于“補缺”而忽視其優(yōu)勢，最終是使每個人都發(fā)揮不出自己的才干，辛辛苦苦學了一些自己本不擅長的能力，卻無法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無效的方法。反之，把“強化優(yōu)勢”作為培訓原則，無疑是在好坯料上點石成金，使員工的素質卓有成效地大大提高。就一個組織來說，其優(yōu)勢培訓和使用，將出現(xiàn)這樣理想的結果：先讓員工各有作為，產生優(yōu)秀成員構成的團隊后，大家一起所向披靡。

從“知識”學習到“知行合一”

　　最在講師圈中流行的一個笑話，一個英語老師讓學生翻譯：“Howareyou”，學生答曰：“你好”。老師又問：“Howoldareyou?”“怎么老是你?”學生不假思索地回答。這個笑話不僅說明了目前培訓市場講師匱乏，也反映出目前培訓形式單一、模式落后的現(xiàn)狀。企業(yè)對培訓的越來越重視，那么，采用何種模式組織培訓?怎樣用培訓解決工作中的實際問題?

　　無論是組織培訓還是接受培訓，首先要樹立正確的培訓理念和行動導向，再采用多種培訓技術，不但解決“知”的問題，更要通過“知、信、言、行”四個階段的晉階，將培訓的知識轉化為員工的具體行動，最終達到“知行合一”，提升企業(yè)的競爭力。咨詢性培訓就是一個有效的培訓方法。

　　咨詢性培訓，簡單地說就是運用咨詢的思路實施培訓，站在解決問題的立場上開展培訓。目前很多培訓公司實施的內部培訓大都采取這種方式，但是，知易行難，真正做到咨詢性培訓的并不多。成功實施咨詢性培訓至少需要三個階段。

　　第一階段：培訓前訪談。訪談的目的有三個：了解企業(yè)客戶的真正需求和希望解決的問題、為培訓師進行內部公關、尋找客戶身邊的案例。培訓助理按照設計好的表格和問卷與參加培訓的員工進行40分鐘左右的交流，整理出培訓學員的建議和需求，并及時反饋給培訓講師作為課程調整的依據(jù)和談論的話題。

　　第二階段：實施培訓。在培訓中，一定要用客戶自身的案例來分析和討論，案例討論不一定要得出結論，一定要深入，一定要讓培訓的學員“知、道、悟”。從目的上說，咨詢性培訓，首先要學員“知”，而后要“道”，能說出來，身體力行地實踐，更要在工作中“悟”。(在我國古漢文中“知道”是兩個字，首先是“知”，然后才是“道”)

　　美國管理學之父彼得說過：“管理的本質不在于知，而在于行”。在當今市場經濟環(huán)境下，國內的企業(yè)實施培訓，不僅要讓學員“知”，更重要的是“知行合一”。

　　最后，課堂培訓結束后，還要就培訓內容在工作中如何實施給出指導意見，協(xié)助企業(yè)制作操作規(guī)范或者管理制度，只有這樣才能做到真正的“知行合一”。

從“企業(yè)戰(zhàn)略”需要到與員工“職業(yè)生涯”需要

　　培訓和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，企業(yè)在進行培訓需求分析的時候也要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃考慮進去。企業(yè)培訓是立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要還是立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓目標取向，從激發(fā)員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，后者則更多地讓員工覺得“我要學”。其實，兩個立足點并不存在天然的矛盾，關鍵在于要將兩方面的培訓需求科學地整合在一起。

　　IBM公司的專業(yè)培訓是根據(jù)不同專業(yè)提供適時適才的培訓機會，例如對銷售、市場、項目管理和技術人員等的培訓。培訓方式除課堂訓練及師父徒弟制并用外，也著重在不同工作中學習。員工有機會參與跨部門的專案，更可根據(jù)個人興趣及公司業(yè)務需求到不同部門及不同專業(yè)中工作，從中學習成長，達到個人及公司“雙贏”的結果。每個專業(yè)都有不同的技能成長藍圖，員工根據(jù)不同職位需要不同課程。課堂學習方式主要是教員工從不懂到懂，但要到會做，更多是要從師徒制和工作中獲得。在IBM，員工根據(jù)個人的不同興趣以及對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，在配合公司的要求下可以轉換不同專業(yè)。例如在IBM全球服務部就有四大類對不同角色的培訓：項目經理、顧問、系統(tǒng)工程師和系統(tǒng)架構師。

　　IBM為一些優(yōu)秀的員工或是覺得非常有潛力的員工還提供經理培訓，也分為兩類：一類是為即將升為經理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓;另一類則是為員工升為經理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用e-learning的培訓手段，同時也會為參加這類培訓的經理各自指定一些輔導員來輔導學習。

　　IBM公司還設有一個技能開發(fā)系統(tǒng)，這相當于一個自我評估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時，就可以申請進行學習。

　　正因為有這樣一個與員工職業(yè)生涯緊密聯(lián)系的培訓體系，公司的學習氣氛非常濃厚，并流傳有這樣一句話：在IBM你要漲薪，公司可能會猶豫;如果你要學習，公司肯定會非常歡迎。正如在人才招聘中體現(xiàn)出來的那樣，IBM所需要的就是那些再學習能力很強的人。

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