向砍培訓預算的老板say　NO

　　當公司經營壓力加大，老板要求壓縮預算的時候，我們不能以“公司減預算就是不重視人才發展”作為回應的理由，而應該冷靜地思考：培訓預算到底該怎樣的花法，是否好鋼都用在了刀刃上。

　　又到年底了，很多做培訓的伙伴又要開始準備明年的培訓計劃和培訓預算了。這里面，預算是個很核心的問題。沒錢干不了事兒，這個大家都理解。當公司經營壓力加大，老板要求壓縮預算的時候，我們不能以“公司減預算就是不重視人才發展”作為回應的理由，而應該冷靜地思考：培訓預算到底該怎樣的花法，是否好鋼都用在了刀刃上。

關于培訓預算，建議大家關注四個核心問題：

第一個問題：錢花在誰身上?——培訓人群(基層、中層、高層)

　　關于培訓預算的分配，很多第三方的公司都做過調研，基本結論都是類似的，就是培訓預算的分配呈“倒三角”，即越往高層資源傾斜越多。這么做的道理，和其他資源分配理論是類似的，即集中優勢資源發展核心要素(核心人才)。從人才發展的10-20-70理論出發，基層、中層和高層需要的培養方式其實也存在較大的不同。對于基層，幫帶往往起著較大的作用。對于中層，培訓+輔導往往效果更好。而對于高層，視野開拓和跨界交流則是主要的模式。

第二個問題：錢花在哪方面?——培訓內容(專業技能、領導力、文化價值觀)

　　不同的企業界定的維度可能略有不同，但通常來講，企業培訓都逃離不開專業技能、領導力、文化價值觀這三個方面。如果結合各個崗位的勝任力模型，也許可以拆分的更加細致。培訓內容和培訓人群結合，就形成了一個非常基本的33的培訓目標矩陣。

　　這時就有一個很重要的問題——每類培訓人群的每個培訓內容是否都需要通過培訓的形式來提升?基于培訓的實踐經驗，我們知道培訓未必是其中若干模塊的最好選擇。當我們減預算，或增預算，我們腦子中都要有這樣一幅圖景，有意識地在這9個方塊中畫對勾或畫叉。

第三個問題：錢都去哪了?——費用結構

　　我一直堅持培訓管理者要有產品經理的思維，要能夠量化地分析培訓產品的費用結構，并知道從何處優化。對于通常意義的課堂培訓來說，基本費用包括以下幾個方面：

　　(1)講師費用：如果是外請講師則是授課費，內部講師則是講師禮品或講師課酬。從講師費用優化的角度，當然內部講師要比外部省錢的多。考慮到效果，建議可以考慮派內訓師去參加外部培訓(或接受課程認證)，然后回到公司進行轉訓。

　　(2)場地費用：如果是使用公司內部的會議室則無費用。如果是租用外部場地，如酒店、專門的培訓教室，則形成了一筆開支。現在有網站專門做空閑會議室的租賃，同行如果考慮在這塊節省費用，不妨參考一下。另外，與兄弟公司交換場地，也是一種免費可行的方式。

　　(3)學員差旅費用：這塊費用，要考慮到公司的特點，即員工是否分散在全國各地。如果做集中培訓，學員的差旅費用會是一塊非常大的部分。當然，也可以用視頻會議、電話會議、網絡會議等省錢的方式替代，但效果會有較大影響。對于全國性的企業，培養當地的合格的內訓師，從長遠看是非常劃算的一件事。

　　(4)會務費用：包括就餐、茶歇、教材印制、會務用品制作、工作人員的相關費用等。這塊費用往往很難“砍”，建議考慮尋找幾家穩定合作的供應商，也許費用減少不多，但會節省我們很多的時間。

　　這是從課堂培訓的角度做的分析。但我特別想提醒大家，課堂培訓未必就是培訓最好的形式，這一點已經無須多言。對于很多發展領域，如領導力、創新思維等，行動學習、翻轉課堂、讀書分享會、跨界交流、內部導師制等都要比課堂培訓這個形式好很多。這些形式往往花錢更省，但效果更好。

第四個問題：錢從哪里出?——費用分攤問題

　　不同企業的運作模式不同，培訓費是企業大學或HR一家承擔，還是有相應的分攤機制，這都會影響到培訓預算的總包。從費用優化的角度，建議大家考慮如下方式是否可在自己的企業試行：

　　(1)高管層的培訓費用，特別是高管外出參會、參訓、或讀EMBA、MBA、經理人項目等的費用，可否從CEO辦公室專向費用列支，或從高管所在部門的管理費用中列支。

　　(2)業務類的培訓，是否可由企業大學或HR與業務部門按照某種比例分攤。如業務部門承擔外請講師費用，或學員差旅費自理等。

　　(3)如果業務部門各自都有獨立的一小塊培訓預算，可否嘗試簡單的內部結算，由業務部門向培訓部門的服務付費。

　　(4)內部培訓是否可以嘗試收費，先期可以不以盈利為目的，至少可以沖抵一部分組織成本。現在很多企業都開始推行有償培訓，這不僅僅是培訓價值貨幣化的問題，對于學員學習的主動性也會有促進作用。這個話題大家有興趣的可以多看看一些標桿企業的做法。

　　從長遠看，企業大學或企業培訓部門如果要發展得好，有自己的內部話語權，一定會朝著內部盈利單元的方向發展。這個過程，培訓管理者要不斷地向企業高層輸出自己的想法、思路，不斷蓄勢，用培訓實效來證明自身的價值。

小結

　　有人曾非常精辟的總結道，最好的HR，是員工時感覺不到HR的存在，而當自己有需要的時候，HR第一時間出現在自己的身邊。借用一下，我認為好的企業培訓也是如此，不是培訓部門自己說的有多熱鬧，而是培訓、學習已經分解、融入到每個部門、每個團隊的日常工作中，成為工作本身的一部分。建立內部學習的機制和氛圍，遠比培訓本身重要的多。這和錢有關，但關系未必很大。

　　培訓預算這個事兒也是如此。不要太糾結于培訓到底要花多少錢，我們要回答的是培訓到底能給業務帶來什么價值，我們的價值創造是如何產生的。面對拍腦子要砍預算的老板，我們要用數據化的分析過程證明我們的每一分錢用到了什么地方。老板都很聰明，他說要“砍”，有時未必真的要“砍”，而是考驗我們到底對工作有多少自信、有多少規劃。如果你被“唬”住了，可能你就“中計”了。

　　當然，如果公司確實需要控制成本，聰明的培訓管理者，也要知道自己可以怎樣做合理的資源配置(如上文分析)，爭取理想的培訓效果。如果老板要給我們增加培訓預算了，我們高興之余，也要想想怎么才能花出更好的效果。這才是本文的真正要義。