200%的年均增長速度，幾乎創(chuàng)造了國內(nèi)電商行業(yè)的吉尼斯紀錄�？墒侨绱梭@人的成績并不能使京東滿意，因為京東要做世界的京東。對京東而言，踏上國際征程的途中，最重要的是以京東的發(fā)展速度培養(yǎng)、成就具有京東范兒的京東人。

年底，“消失”了4個月的劉強東重新出現(xiàn)在公眾視野里。這一次，他滿心歡喜地向媒體宣告，“我們前三季度總體實現(xiàn)了微利，沒有任何的虧損。”這意味著京東快速奔跑不再有負擔。，京東要開始實現(xiàn)更大的夢想——做世界的京東。

早在，京東按其一貫“先人后企”的節(jié)奏部署了培養(yǎng)國際范京東人的人才戰(zhàn)略。2月，首次啟動圓桌式人才盤點，梳理出企業(yè)的國際版使命、愿景和價值觀，發(fā)布京東人才觀。10月，高層遠赴美國選聘第一屆國際管培生。同時，創(chuàng)新京東TV、京東talk等培訓方式，搭建大學習臺，提供更大的舞臺，幫助京東人快速成長。

京東人 京東致勝的“法寶”

“社會上符合京東價值觀的人可能只有10%，而我們需要從這10%的人中再挑選出10%的精英，邀請他們加入。”京東首席人力資源官兼法律總顧問隆雨強調(diào)說，盡管應(yīng)聘者非常優(yōu)秀，但只要他曾經(jīng)有過與京東價值觀相悖的行為，京東絕不會為它打開希望之門。這是京東HR堅守的原則，同時也是京東之所以能在紛繁復雜、群雄并起的電商角逐中脫穎而出、獨具一格的原因——擁有共同價值觀的京東人。

梳理京東價值觀 開放式人才盤點

12月，京東啟動了企業(yè)文化梳理項目，通過高管工作坊討論和員工調(diào)研，參考咨詢公司的意見，京東梳理出十年發(fā)展沉淀的文化價值觀——始終以客戶為先，堅持誠信、團隊、激情、創(chuàng)新的精神(見圖表1)。3月正式發(fā)布新版京東使命、愿景、價值觀以及人才觀，8月便完成了全國3萬多員工的全面覆蓋。

6月，京東首次啟用圓桌會議的形式，對700名管理者進行開門盤點，最終形成由168名HIPO(高潛)經(jīng)理和31名HIPO(高潛)總監(jiān)組成的人才池。此次盤點是以九宮格評分的方式進行，操作過程嚴格按照機制公、流程透明的要求執(zhí)行�！案吖茉趯�VP進行盤點時，需要所有高管共同討論才能決定他是否真正具備某項能力�！甭∮瓯硎�，開放、客觀的人才盤點為京東打造階梯式人才培養(yǎng)模式和Fast-tracking Platform(人才發(fā)展快速通道)提供了強有力的支持。

4S文化 成長成就京東人

京東人才觀可總結(jié)為“一個中心，三個基本點”：以成長成就京東人為中心，通過重德重才選拔人、全心全意培養(yǎng)人、能上能下激勵人三個標準實現(xiàn)中心目標(見圖表2)。為了使京東人才觀深入人心，京東在員工內(nèi)部推行4S文化的價值理念，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success(見圖表3)。

JD Style——“尋覓京東范兒”。京東的每位員工都可以有范兒。如果是一名配送員，會因為單量高或者有自己獨特的技巧而成為一種JD Style;如果是一名管培生，只要能力突出，為公司做出貢獻，也是一種JD Style。無論是從京東的管理哲學，還是管理實踐，都可以看出京東最看重的是人，只有充分發(fā)揮人的作用，才能達成目標。所以，京東在不斷地尋找不同的范兒。

JD Stage——“京東大舞臺”。所謂“大舞臺”是指隨著員工能力的提升，京東提供給員工的臺會越來越大。當HR發(fā)掘出各種范兒的員工后，會為他們提供更大的舞臺，展現(xiàn)他們的能力。在京東，機會是給有能力的人，關(guān)鍵在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞臺”的節(jié)奏。

JD Speed——“京東式成長速度”。隨著舞臺的不斷變換，員工的“功力”必然需要增強，所以京東會為員工匹配相應(yīng)的培訓項目，強化員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)。盡管針對不同層級的員工，有不同的培訓方式，但是都會讓他們像京東的發(fā)展速度一樣快速地成長。

JD Success——“在京東獲得成功”。Success是員工在京東收獲的最后一個S，即他可能做著凡的工作，但在京東卻能收獲成功的事業(yè)，或者不一樣的人生。

培訓體系三大支柱

京東的人員結(jié)構(gòu)是二元結(jié)構(gòu)，70%的員工是倉儲、配送、客服等一線藍領(lǐng)員工，另外30%是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的電子商務(wù)白領(lǐng)。兩類群體特點各異，前者更注重執(zhí)行力。結(jié)合員工特性和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，京東從領(lǐng)導力、專業(yè)力和通用力三方面搭建培訓體系。

讓領(lǐng)導力迅速跟上領(lǐng)導

京東的發(fā)展速度是驚人的，而留給員工成長的時間是有限的。為了讓人崗匹配率跟上京東的發(fā)展速度，京東嘗試過用各種方法及時填補崗位空缺，卻發(fā)現(xiàn)“人在其位，未能謀其政”——管理者不具備其崗位應(yīng)有的管理技能。領(lǐng)導力項目就是為快速滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，迅速把在崗管理者培養(yǎng)成為合格的管理者而設(shè)計的，采用鋪布的方式，從上往下逐層推進。

高管團隊“在一起”

針對核心管理層設(shè)計的“Together!在一起!”高管伙伴團隊建設(shè)項目于初實施。圍繞“客戶為先”的核心價值觀，高管們被安排與京東的終端消費者直接接觸，親自送貨上門。在這個過程中，高管們發(fā)現(xiàn)了不少有待優(yōu)化的細節(jié)，他們用一個小時就討論出30個具體的客戶體驗改進項，并安排各部門負責改進。

兩天的活動結(jié)束后，京東創(chuàng)始人劉強東給出了“One Team”的評語，稱高管團隊一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。