如何讓企業培訓更有效果?安利店鋪營運階梯式培訓給予我們良好的啟示。

　　一、培訓開發貼企業與員工的需要

　　時間管理、溝通技巧、服務管理……鋪天蓋地的培訓迷花了HR的眼睛——到底哪一種培訓適合我們?其實哪一種培訓都不適合，因為每個企業、每個員工的問題都是不同的。那么問題來了，誰最了解企業與員工的需要?

　　從外部來看，各類咨詢公司、培訓機構擁有對整個行業的深度洞見，讓他們測評企業員工，找出問題，制定培訓對策，無疑是個好方法。但缺點是對企業認識不深，費用較高。

　　從內部來看，最了解公司發展方向的是管理層，培訓是為了公司的未來。然而現實是，管理層往往缺乏對培訓工作的關注，導致培訓工作沒有方向，盲目投入，不分主次。

　　其次，最了解公司的是來自基層的資深員工，在員工數量大、流動性快的服務業中尤為突出，最典型的當屬師徒制。HR不了解繁瑣的基層工作，無法給予培訓指導。而老員工來自基層，從長期的工作中摸索出一套實用的經驗教訓，使新員工學以致用。在安利，共有155名來自基層的資深員工擔任培訓師，進行營運管理、產品服務、財務操作等87門課程的培訓開發，負責全國31個省207個城市250多家店鋪4000名員工(占公司總人數48%)的培訓。

　　貼企業與員工需要的培訓，應該是建立在管理層的持續指導、資深員工長期參與，適時結合外部第三方測評之上的。

　　二、培訓執行的兩大關鍵

　　貴公司的培訓是東一棒槌，西一榔頭?還是有計劃地持續進行?

　　日本豐田公司的持續培訓理念早已深入人心，當福特、克萊斯勒、通用三大汽車巨頭紛紛裁員關閉工廠時，豐田卻將工人從車間召回教室，教給他們新的技能，讓培訓成為員工的全職工作，從而為未來的生產增加做準備。

　　還記得布沃克證券公司的明星銷售員戈德斯通么?(《新任經理跌倒了，該怪誰》刊登于哈佛《商業評論》2008年5月號)很多業務精英一旦被提拔至管理崗位就成了職場菜鳥，變得焦頭爛額，完全失去了方向，究其原因就在于企業沒有提供從基層走向管理層的角色轉變培訓。

　　因此，企業培訓應當是有計劃地，伴隨公司、員工的成長同步進行。安利從新員工入職開始，到省營運負責人的5個層級都設置了相應的課程體系。通過持續的培訓，挖掘員工潛力，彌補員工不足，鼓勵人才成長，打磨優秀團隊。

　　貴公司的培訓形式是一塵不變的?還是豐富多樣的?

　　當越來越多的80后進入公司，管理層開始頭痛不已，員工太有個性，教他往東，他偏往西。讓企業培訓符合80后的口味，使他們在工作中得到充分成長，適合企業發展需要，這是許多企業遇到的現實問題。安利店鋪員工均年齡28.5歲，70%是80后。培訓師通過動畫演示、角色扮演、情景模擬進行培訓，從而激發員工學習熱情。

　　三、培訓結果可測量化

　　要使企業培訓有效果，就要能運用科學的方法對培訓結果進行測評。許多企業往往不注重培訓結果測評，一張調查問卷草草收場。一方面是沒有將培訓看作生產力，對企業員工長期有利;另一方面也是苦于沒有科學的方法進行有效評估。安利培訓或許能給我們一點啟發，他們將培訓評估分成四個層面：

　　1、反應層，課程結束后立即進行問卷調查，評估課后感受;

　　2、學習層，在課程完成后1-3個月內進行書面、口頭測試，考察掌握程度;

　　3、行為層，通過培訓前后的數據比較，如投訴率、操作正確率等評估培訓給學員帶來的收益;

　　4、成長層，評估培訓是否給企業經營效果帶來直接貢獻，如差異率、員工士氣、員工學習氛圍。

　　四、培訓的土壤——優秀的企業文化

　　培訓是一項耗費大、收益慢的投資活動，然而誰都知道培訓的重要性。如何低成本、高效用地開展培訓是許多企業面臨的困惑。安利店鋪培訓全部由員工獨立完成，員工義務擔任培訓師，在整個培訓項目上幾零投入。截至2010年底，153名培訓師共累計授課6359場次，學員65723人次，覆蓋84.09%的店鋪員工，整體正確率90.8%，滿意率92.5%。那么是什么激勵著安利員工的培訓熱情?安利(中國)大中華區儲運/店鋪營運副總裁許紹明認為，是企業文化，管理者的成績取決于他帶出的團隊。優秀的企業文化鼓勵員工成為內訓師，分享經驗，培養新人，提升個人能力，實現自我價值。

　　企業文化是一個企業成長的生命。全球最大的綜合性人力資源服務機構任仕達(中國)總經理 王桂生在其提出的“人才招聘中的5C勝任力模型”中，將企業文化放在至關重要的位置上。符合企業文化的員工，才能與企業共同成長受益。

　　五、培訓資源再利用

　　從培訓開發，到培訓執行，再到培訓評估，培訓工作開展不易，要將資源充分利用。企業可以通過互聯網，將培訓資源在網上共享，從而實現小成本、大規模地推廣。安利的信息化知識庫是培訓資源再利用的有益嘗試。