項目管理時代的人才戰略

項目管理并不是全新的管理領域，自古以來就是人們集合起來完成工作的一種重要方式，我國的萬里長城、埃及的金字塔即為人力物力時間上消耗巨大的龐大項目的典型例子，而建筑業一直以來就是以項目形式開展業務的行業。然而在當今的時代，項目管理對于商業運作來說越來越重要，這是與整個人類社會經濟系統的發展趨勢分不開的。
從英國工業革命開始的傳統工業經濟時代，滿足大量人群的大規模要求是第一位的，因此，傳統工業經濟的是以流水線為代表的大規模制造，首要目標是多快好省地生產出滿足人們基本需要的產品。典型的例子有我國20世紀80年代及以前所建造的大同小異的火柴盒似的房屋，以及全國人民差異不大的服裝樣式。
然而隨著經濟發展和人民生活水的提高，人們對產品和服務的需求越來越個性化，技術創新的速度不斷加快，產品生命周期不斷縮短，這使得小規模的定制生產、新產品的加速涌現成為經濟生活中的主流，就像我國些年來各類房屋的式樣逐漸多樣化、人們的服裝變得更為多姿多彩一般。
在這種歷史趨勢下，越來越多的商業業務就不得不以一次性、非常規的項目形式出現。項目管理也由此變得更為重要，在某些情況下甚至成為決定企業成敗的關鍵，尤其是將項目作為業務常態的建筑業、IT業等行業。因此有人說，21世紀是項目管理的世紀，將掃蕩傳統的職能管理，而在企業的叢林中，更多地奔跑著的將是項目經理這類新生的種族，他們也許會像哺乳動物一般壓縮恐龍為代表的爬行類動物（中層職能管理人員）的生存空間。
在這樣的項目管理時代，培養適合管理項目的人才是重中之重，而項目管理的核心人物是項目經理。與傳統的自董事長或總裁逐級管理到普通工人的層級命令體制不同，項目管理需要的是一個個項目團隊，為特定的項目目標而努力，領導項目團隊的項目經理則是其中的靈魂人物，他需要如同圖1中的蜘蛛一樣，在人際關系的網絡中充分利用各方面資源高效率地完成項目。
綜合各類研究文獻，關于對項目經理的要求，我們可以發現：在理論上，他似乎應該是一個超人般的人物，需要具有各方面的才能，具體而言：
（1）技術上：他應是有關領域資深的專家。
（2）人際關系上：他應是一個面面俱到、八面玲瓏的人物。
高層能干的下屬；
客戶信賴的對象；
職能部門不討厭的伙伴；
創建和諧團隊的上司。
（3）管理技能上：他應是通曉企業管理一切領域的全才。
好的專業人員：完成項目重任（常常需要創造性的工作）；
好的銷售人員：了解客戶需求，說服接受項目成果；
好的人力資源管理：讓團隊成員保持高昂的斗志；
好的財務管理：控制項目的成本；
好的……
如此沉重的負擔壓上項目經理的肩膀，需要他具有全面的才能，我們可以將項目經理的素質要求用我國傳統的太極圖來加以形象地表現（圖2）。
對項目經理的素質要求可以分為兩個方面、三種技能。兩個方面分別是技術面和社會面，技術面包括兩種技能：技術技能和管理技能。技術技能是指有關行業有關領域內的技術才能，如建筑中的工程技術，IT業中的編程技術。管理技能則是指項目管理所需要的各種管理知識和技術，典型的如項目管理中經典的計劃評審/關鍵路線（PERT/CPM）技術，以及綜合項目管理各類技術的項目管理軟件。技術面是項目管理中硬的一面（太極中陽的一面）。
項目管理的社會面需要項目經理具有良好的社會技能，典型的是在我國經濟生活中占據重要地位的“關系學”。在項目團隊建設、客戶關系、各方面溝通交流中更需要項目經理具有豐富的社會經驗和高的“情商”，才能創造項目良好的環境和組建士氣高昂的團隊。這是項目管理中軟的一面（太極中陰的一面）。
從實踐上來看，往往存在這兩方面并不均衡的情況。項目經理可分為兩類，一類是技術派，認為自己有長期的技術工作經驗，并了解項目管理的有關知識，依靠技術就可以按部就班、規范地完成項目希望達成的目標，這類人面對項目失敗時常常會滿腹不解：為什么我有著高超的技術、周詳的計劃卻仍然失敗？另一類是經驗派，依靠豐富的經驗和良好的人際關系（有時再加上出眾的酒量）來完成項目，輕視計劃和項目管理技術的作用，他們常常能完成項目，卻往往回答不了這樣的問題：利用這種方式完成項目是最經濟的嗎？是否存在效率和效益改進的可能性。
優秀的項目經理應該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項目經理自身修養的目標，企業應該提供良好的環境和條件，以培育出好的項目經理，并讓他們能夠更全面地發揮所長。

項目管理人才選拔和管理的現狀

項目經理在項目管理中占據著核心的重要位置，那么現實中企業是如何培養和選拔項目管理人才的呢？就目前來看，我國大多數企業對于這一問題并沒有提供清晰的答案，更多地處于一種經驗式的管理，缺少有效的選拔、培養和管理的體制。
一般來說，項目經理往往產生于資深的專業人才，當一個技術人員有了長期的工作經驗，在企業內建立了較好的人脈關系，一般會開始轉向管理事務。這是項目經理很自然的一種成長路徑，如果不懂相關技術或者對企業內部管理流程不熟悉，很難設想能管理好項目。
這樣產生的項目管理人員現實中具有他的優點和長處：首先，精通技術，能夠識別和解決項目中的重大技術問題；其次，具有較豐富的參與項目經驗，在成為項目經理之前往往已經參與了多項項目的工作；最后，在企業中具有較好的人際關系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項目經理。
同時他們身上也存在弱點：常常缺少對財務、人事、管理方面的系統知識，管理項目需要和相關職能部門交流時往往會遇到困難；經驗式管理，進行項目管理的方式很大程度上受到個人經歷、偏好和與上司關系的影響，缺少規范性。
這些弱點來自于企業項目人才管理制度上的缺陷，具體表現為：
人才選拔的隨意性強：受到長官意志的強烈影響（“說你行你就行”式的指派）；
缺少規范的培養制度：廣種薄收，自然生長，項目管理人才需要自行積累成為成功項目經理所需要的知識和經驗；
企業薪酬、晉升系統往往和項目管理不完全適應，造成項目管理人員的不滿；
項目炎癥：多項目環境中項目人員和職能部門之間、不同項目的人員之間往往會產生沖突和矛盾，形成企業內部的鴻溝。
項目管理人才戰略

為了適應項目管理時代的需要，企業有必要建立和切實執行一整套規范的項目管理人才戰略，只有這樣才能培養出優秀的項目管理人才，建立縱深的人才梯隊，讓人才充分發揮自己的才能。這樣的戰略應該包括以下三個方面。
（1）創建適應項目管理的組織結構和企業文化。
項目管理人才戰略不可能脫離項目管理制度而獨立存在，而是項目管理制度的一個有機組成部分。對此，在20世紀80年代，為了更好地管理項目，企業組織形式產生了所謂的矩陣結構。
矩陣結構是指在常規的縱向職能層級結構之外加載一種橫向的項目管理結構，由此形成縱橫兩條控制線（如同數學上的矩陣），縱向上企業的通過職能部門層層下達指令，橫向上由項目經理對項目團隊發布指令，每個員工可以同時參與職能部門的工作和項目團隊的工作。在現實中，即便沒有明確地采用矩陣結構這一概念，但以項目業務為主的公司（無論大小）很可能存在這種雙重的控制路線，員工的職位在職能部門之中，但工作則是在各個項目間漂移。

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