公司經營機制(燃氣公司)公司經營機制創建的建議 公司的經營理念：以潔凈燃氣回報社會，以優質服務取悅于民。 公司的經營模式：按照a管理模式，即實行董事會領導下的總經理負責制，總經理直接對董事會負責，主持公司的日常經營管理工作。 公司的建設發展方針：統籌規劃，分期建設，滾動發展，逐步實現全市燃氣供應管道化。 公司的經營：樹立新，尋求新突破，以競爭為動力、市場為基礎、服務為宗旨、效益為中心，塑造管道燃氣公司的管理模式，創建管道燃氣公司的運行機制，抓住機遇，實行開放式的經營。 一、 建立權、責明確的領導體制 公司實行董事會領導下總經理負責制，副總經理及總會計師協助總經理工作。在公司中總經理處中心地位，起中心作用，對公司的生產經營全面負責。只有建立權、責明確領導體制，才能使總經理權責結合、決策及時、指揮順暢、效率提高。因此建立“六制”保證總經理行使職權。 、建立公司管理委員會制，協助總經理決策。 公司管理委員會由公司行政級領導、工會負責人、職工代表組成，總經理任主任委員，委員會每月舉行一次。由總經理主持，對生產、經營、市場營銷和行政管理工作中的重大問題進行討論，提出意見。公司管理委員會協助總經理在決策上發揮作用，使總經理能夠集思廣益，減少和避免決策失誤。 、建立總經理辦公會議制，討論決定日常事務。 總經理辦公會議每周舉行一次，由總經理召集主持，副總經理、總會計師和綜合管理部主任參加，也可以根據需要讓其他有關人員參加。會議討論、研究公司日常生產經營和行政管理工作。總經理作出決定后由與會者分頭組織實施，于下次會議檢查執行情況。 、建立逐級分工負責制，形成總經理指揮系統。 總經理直接領導和考核：副總經理、總會計師和綜合管部主任；各副職領導受總經理委托，分別領導和考核各主管部門和基層單位的負責人。各部門和單位實行主任負責制，各部門和單位主任負責領導和考核本部門和單位的員工。 這樣，從上到下明確了各級干部的管理幅度和要求，做到一級對一級負責，副職對正職負責。上級一般不越級指揮干預下級工作，但可以越級檢查工作；下級無特殊情況，一般不越級請示匯報工作，但可以越級反映情況。從而使總經理毋須事必躬親，忙于事務，能夠以主要精力充分考慮公司的重大事情，使公司形成一個高效、精焊的指揮系統。 、建立專業例會制，貫徹總經理指揮意圖。 專業例會則由公司行政副職領導召開，有每周一次的生產例會，每月一次的經營會、安全例會、技術質量例會、設備管理例會、生產安排例會等，通過這些專業例會，使總經理的指揮意圖得到貫徹。 、建立現場辦公會議制，提高指揮效率。 現場辦公會議由總經理根據需要決定召集、主持，總經理對生產、經營、工程項目組織實施中存在問題，深入現場拍板指揮，以改善內部橫向管理，提高工作效率。這個制度達到了靈活指揮，減少扯皮，及時處理問題的目的。 、建立內部獎懲考核制，使總經理有獎懲權。 通過嚴格的考核，對有貢獻的員工，分期分批給予提前晉級和提升職務；對違紀者嚴肅處理，屢教不改者予以開除；對搞不好工作或無能力開創局面的員工，輕者扣獎，重者解聘。總經理的獎罰分明，有利于增強員工的責任感，調動員工的積極性。 二、建立優勝劣汰的用人機制 公司發展的支柱—經營的人才觀。 、 人才管理的基本任務；發現人才，培養人才，合理使用人才。而要做到這些，領導者就必須掌握人才管理的規律：凡是人才，都十分注意學習，注意廣泛地獲取信息，領導都創造條件給他們學習和發展的機會；人才都富有探索精神和創造性，領導者要保護人才的這種創造精神，鼓勵他們克服困難，去爭取成功；領導者在使用人才的過程中，一定建立人才信息管理系統工程，使人才的培養、使用、儲存、流動等工作科學化，真正實現人盡其才，人盡其用，使每個人的能量都充分發揮出來。 、 識別人才的兩個尺度：一是工作態度和工作熱情，二是工作能力。工作態度和工作熱情體現在對工作的責任感和使命感，領導不要誤把工作熱情與善于表面表現畫等號；有些人勤勤懇懇，踏踏實實地工作也是一種對工作有高度熱情的表現。工作能力包括的范圍非常廣泛：比如分析和解決問題的能力，與別人溝通信息的能力，自我管理和管理他人的能力，團隊精神的能力，技術和業務能力等，公司領導要根據自己公司的實際情況決定哪些能力對自己公司是至關重要的。 、 吸收人才的方法：吸收、發展、激勵和保留。這四個環節非常關鍵，缺一不可。如果不能吸引杰出人才加入公司，這個公司不可能成為一流的公司；如果吸引了很杰出人才加入公司，卻不給他們機會去發展，那么他們不會停留很久；如果吸引了很杰出人才，給他們以發展的機會，但是不激勵他們，沒有使他們覺得對于自己的工作有動力和使命感，那么他們對于公司的貢獻也是有限的；如果一個公司沒有保留下這些杰出人才，那么吸收、發展、激勵所花費的心血卻副之東流。 、 人才使用的觀點：金無赤足，人無完人；知人善任，適才適所；著眼長遠，重在育人。 、 人才選拔的標準：要有工作能力，要有實干精神，要有創新精神，要能團結同志。 、 人才開發的原則：流動原則，競爭原則，能力原則，能級原則，組合原則 三、建立效能為主的分配機制 增強管道燃氣公司員工的凝聚力和主人翁責任感，最為關鍵的有兩條：一條是吸引力，另一條是壓力。吸引力體現按勞分配，高收入；壓力體現危機意識。 、 分配工作的前期工作：單位部門及崗位應實行定編定員，按需要而不是按人員。各崗位實行競爭上崗、優化組合或雙向選擇等辦法上崗。讓員工樹立“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的。 、 &nbs

p; 員工收入標準的確定：按崗定薪、一崗數級、薪隨崗走、上下浮動。 、 標準隨著崗位走，水隨著效益走，實隨著貢獻走。 、 體現四條傾斜原則：向負有主要經濟責任的單位（崗位）傾斜；向關鍵的科技、操作、管理崗位傾斜；向有完整的指標考核體系的單位傾斜，向苦、臟、累、 險崗位傾斜。 四、實行嚴格有序的管理機制 談到嚴格有序的管理機制，首先要談觀念的轉變，要注重公司的整體優勢。即樹立整體觀點、動態衡觀點、協調觀點，自覺把條件和環境聯系起來，把局部和整體聯系起來，尋求整體優勢。推行嚴格有序的管理機制，在指導上始終把發揮全體員工的積極性放在首位，調動員工的積極性是推行嚴格有序的管理機制的出發點落腳點。 、 明確公司的管理層次和管理幅度。 （） 管理層次在管道燃氣公司應分為三層；公司經理層，各職能部門層，基層單位層。公司實行總經理負責制，各職能部門實行部門經理負責制，基層單位實行單位主任負責制。在公司經理層，副職對正職負責；各職能部門經理對總經理或分管副職負責；基層單位對分管副職負責，同時對各職能部門負責。 （）管理幅度在管道燃氣公司總經理主管副職領導或直屬部門，公司副職領導分管職能部門或基層單位，各職能部門負責對基層單位的業務指導各考核。 （） 明確各個管理層次的職權范圍，職權的內涵和外延要明確，責、權、利要明確，不能模棱兩可、伸縮兩變，以至造成是非不分，無所適從的局面。做到權、責、利相統一。 （） 管理層次和管理幅度明確并得到貫徹執行，那么公司嚴格的管理機制得以建立，整個公司的管理層次清晰，職權明確，各負其責。 建立健全公司的各項規章制度。 （） 根據市場營銷職能制定市場營銷策略，選擇有效的目標市場，建立公司的銷售管理制度。 （） 根據市場經濟條件下公司財務管理職能，建立總會計師協助總經理管好公司整個系統的財務管理制度。 （） 根據外部環境變化對公司經營的影響和公司內部財務狀況，項目投資風險，建立公司的經營計劃和預算管理制度。 （） 按照生產和流通相結合、以銷定產的原則，建立公司的生產管理制度和質量管理制度。 （） 為維護公司正常生產秩序、工作秩序，確保財產安全和生產安全，建立公司的安全管理制度。 （） 按照a管理模式，建立公司的行政管理制度。 （） 加強公司的經濟合同管理，減少損失，提高經濟效益，建立公司的合同管理制度。 （） 建立公司的物資采購和物資管理制度。 （） 建立公司的人事管理制度。 （） 建立公司的勞動用工制度和薪金管理制度。 在公司制度面前，堅持“制度一，總經理二”的原則。 五 創建健康向上的公司文化 從情感管理到文化管理，管理依次向縱深方向推進。 既然文化是人的主觀意識對客觀存在的一種反映和制約，那么在我們公司中，文化是客觀存在的，就必須給予高度重視。 文化管理就是強調培育全體公司員工同的價值觀，創造奮發向上的文化環境以及享受融洽的人際關系，使員工不僅享有通過勞動取得報酬的滿足感，而且享有參與管理、施張干、得到尊重、獲得榮譽的自我實現感。在這種情況下，全體員工心情舒暢、干勁十足，總經理的決策能夠暢通無阻，得以順利實現。 、 尊重員工，培育知遇感。是人都要獲得尊重，讓公司特別是公司領導理解和承認自己。理解自己的、志趣、了解自己的處境、苦哀和愿望，知道自己工作的艱辛、成績和長處，并給予承認、支持、幫助、同情、諒解和安慰。能滿足員工這種層次的需求，公司領導要利用一切機會與員工交談，聽取他們的意見、建議、想法和喜怒哀樂，用誠懇的態度肯定員工對公司的窒和貢獻，使員工倍感親切，體現到在公司中的地位和價值，以獲得公司的承認而倍受鼓舞。 、 信任員工，培育責任感。領導信任員工，用人不疑，真誠相待，讓其有職有權。只要讓他負責任，做工作，就要賦予他權力。各個層次的領導和員工在自己的權力范圍內工作，上級不干預。下級信任上級有一個前題條件，那就是要公待人。為實現公，一是強調機會均等；二是辦事公開，特別是牽涉到員工個人利益的敏感問題處要公開；三是有一套科學的獎勵辦法，真正獎勵各個環節的超額勞動；四是量才使用，使每個員工都能充分發揮自己的才能。 、 關心員工，培育歸宿感。要讓員工真正感到自己是公司的主人，公司是員工的“家”。“家”就要有“家”的情，“家”的意，“家”的溫暖。