2019年江西國企改革方案最新消息,江西深化國有企業改革的指導意見

江西國企改革著眼“激活”見成效

江西在新一輪國企改革中，堅持試點先行、一企一策，扎實推進，尤其在“激活”上下工夫，對企業放權，建立健全企業用工制度，探索新路徑，取得初步成效。

“因為得分低從中層崗位上‘刷’下來，一開始感覺突然、難過，以后在普通崗位還得好好干。”坐在記者面前的姚平（化名）笑著說。

姚平原是江西建材集團萬年水泥廠車間副主任，因為年度考評不理想，今年年初他被降職為普通工。姚平的經歷是江西建材集團“三項制度改革”的結果。

集團人力資源部部長王葉勝說：“公司去年將原來籠統性的干部考核進行量化管理，主要根據完成的經營指標、技術管理考核指標以及上下同級在行德仁勤廉等方面的打分情況。”公司內像姚平這樣被免職、撤職、降職的干部共有15人。

江西省國資委副主任李鍵說，省屬企業普遍將“伯樂相馬”變為“賽場選馬”。比如，省招標集團將業績達不到考核要求的兩名分公司負責人調回，調整為普通助理級干部。引入市場化的干部和員工考核管理機制，有效激發企業活力。

從前一晚12點開始值班至早上8點多，新余鋼鐵集團公司焦化廠二車間員工周鋒滿臉煤灰，看起來有些疲憊，他負責5號和6號高爐的出爐和“掃大蓋”工作。

“以前這活都是外包工干的，我們只用管理，現在減員增效，活都由我們干了。”周鋒說，“從剛開始的不愿意，到現在的適應，我們還是經歷了轉變觀念的過程。”

減員增效，是諸多國企生存發展的必經之路。新鋼集團沒有簡單采取按年齡劃線“一刀切”的做法，而是通過深化企業內部改革，兩年間實現減員5246人，降本增效12．74億元。

在國企改革過程中，江西建材集團大力壓縮管理層級，有效激發了企業活力。因加強內部管理降低水泥制造成本約8元／噸，增加利潤1．76億元，凈資產收益居國內同行業第2位。

“去年江銅在深圳成立了深圳江銅融資租賃有限公司，從黨政聯席會決定通過，到公司正式成立，只用了38天。”江銅集團計劃發展部總經理吳東華說，“審批權限下放后，公司看準了，立刻就可以做。”吳東華說。

近兩年，江西在江銅集團開展“自主拓展、自主決策、自主經營”的“三自”試點，下放投資決策、改制重組、薪酬分配等6方面26項審核備案及相關事權。

“過去很多事情有‘婆婆罩著’，現在要‘自己做主’，確實給企業增加了壓力，但也激發了企業直面市場的積極性和主動性。”江銅集團董事長李保民說。

江銅的投資機制煥然一新。，江銅集團投資180億元實施了34個重大投資項目。據初步統計，近兩年，江銅自主決策，先后向所屬子公司、合營公司、海（境）外公司投（增）資達8．69億元人民幣和2156萬美元。

目前，江西省在出資監管企業全面推開“三自”改革試點經驗。

著眼于“激活”企業內生動力，幫助企業拉近與市場的距離，下半年，江西省國資委還組織企業面向境內外市場化選聘了9名省出資監管企業領導人員，實行市場化的管理和激勵約束方式。今年1月份，9名市場化選聘企業領導人員聘用期一年屆滿，各聘用企業對市場化選聘人員進行了任期考核，2人不再續聘。

江西：監管制度、統計評價、領導人員管理“三統一”

截至今年5月末，江西省國企資產總額1.85萬億元，同比增長16.7%。其中，省出資監管企業資產總額9129.9億元，同比增長19.5%；實現營業收入1405.3億元，同比增長10.3%；實現利潤總額41.8億元，同比增長9.6%。

成績的背后，是江西省在推進國資國企改革方面的積極努力。江西省委省政府始終堅持問題導向，努力探索出了一條符合江西實際的國企改革新路子，增強了企業活力，促進了經濟發展。

在“激活”上下功夫

突出問題導向，形成倒逼機制，激發企業改革內在驅動力，是江西省抓國企改革的一條主要做法。針對國企主體意識不強、資產流動不暢、布局結構不優的問題，江西省抓住激發企業活力這個“牛鼻子”，一企一策扎實深化國企改革。

一是在江銅集團開展“自主拓展、自主決策、自主經營”改革試點，將應由企業自主經營決策的事項全部歸位于企業，下放了投資決策等6個方面26項審核備案事項，將主業投資決策權全部下放，不管金額多高，都由企業自主決策，國資委進行事后評價考核和激勵約束。改革試點效果明顯，企業市場主體地位全面落實，決策更加高效，實現了從“婆婆罩著”向“自家作主”的轉變。目前，江西省已經在出資監管企業全面推開了“三自”改革。

二是大力推進開放性市場化戰略重組，在國資流動中實現保值增值。鳳凰光學集團是國內光學產業的老牌國企，受市場影響連年虧損，江西省通過引進中電海康進行重組改制，當年就扭虧增盈，實現“鳳凰涅?”。近年來，江西省先后完成了6家省屬集團重組改制，目前正在加快推進江西報業傳媒集團、省廣電傳媒集團、省綠色產業集團等企業重組改制，努力將國有資本集中在優勢產業和龍頭企業。

第三是積極穩妥發展混合所有制經濟，充分放大國有資本功能。江西建工集團是一家曾連續13年虧損、機制僵化、包袱沉重的省屬大型國企，2010年通過引進戰略投資者進行混合所有制改革，實施員工持股，剝離企業辦社會，構建全新的法人治理結構和市場化經營機制，激發了企業活力。混改后企業資產總額、營業收入、利稅年均分別增長40.5％、30.6%、54.1%，企業規模、效益連年翻番，邁入國內500強。近年來，江西省先后完成了中國瑞林、江中集團、省建工集團和鹽業集團等企業混合所有制改革，初步探索出一套符合江西實際的混改模式，形成了“五個一”操作指引。目前，江西省正在有序推進江銅集團和省旅游集團等5家省屬集團混改試點。

探索“三管三轉”

針對政企不分、政資不分，國資多頭管理、配置效率較低，監管越位、缺位、錯位等問題，江西省國資委堅持放管結合，積極轉變職能，探索“三管三轉”模式，以管資本為主加強國資監管，不斷提高國資監管效能。

一是大力推進經營性國有資產集中統一監管，實現更大范圍、更高層次的國有資本配置運營。2012年底，江西省國資委監管的資產總額僅2419.5億元，列全國第26位。為改變這一落后局面，江西省下決心推動政企分開、政資分開，搭建集中統一監管“大屋頂”，省屬企業國有資產實現了統一監管制度、統一統計評價、統一領導人員管理“三統一”。完成了21家省直單位102戶企業的脫鉤移交工作，納入集中統一監管的省屬企業資產總額列全國第17位，比2013年初前移了9位，在“大屋頂”層面實現全覆蓋。

二是轉變監管方式、提升監管水平。江西省取消下放了38項審批、核準、備案事項，比例達61.3%。同時，制定公布了省國資委權力清單、責任清單和履職事項清單，清單內的事項管住管好管精，清單外的事項一律由企業自主決策，努力以管企業為主向

管資本為主轉變，以事前管理為主向事中及事后監管為主轉變，以直接管理為主向間接授權管理為主轉變，初步實現了監管體制定型、監管方式轉型、監管水平提升、企業活力增強的目標。

三是探索改革國有資本授權經營體制，發揮投資運營平臺功能。“一企一策”明確了3戶省屬國有資本投資運營公司的功能定位、監管方式和考核辦法，初步發揮了資源整合“造船廠”、清理退出“分流器”、改革發展“助推器”、國有資本“調節池”等功能作用。其中，大成國資公司作為脫鉤移交資產的整合運營平臺，通過兩年的努力，已初步形成3個產業集團、培育3到5家上市公司的格局。

面對國企改革這一“深水區”、“硬骨頭”，江西省委省政府按照“早改早主動、真改真行動”的思路，整體部署、強力推動，優化環境、營造氛圍，形成了打贏新一輪國有企業改革攻堅戰的合力。

下一步，江西省將以五大發展理念為統領，以實現國有企業提質增效為目標，著力在發展混合所有制經濟、賦予企業市場主體地位、構建市場化經營機制、推進市場化戰略重組、完善國資監管體制、實現集中統一監管等方面打造國有企業改革“江西樣板”，更好發揮國有經濟的帶動輻射作用，為實現江西“提前翻番、同步小康”作出新的更大貢獻。